向竞争对手学习.docxVIP

向竞争对手学习一1.联想柳传志对待执行力：积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。2.通用的杰克·韦尔奇对执行力的看法：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝资源浪费在行政体系上的做法，摈弃徒有魅力外壳的计划与预算3.一个公司的成功不在于它的外表，不在于它的修饰，而在于它的贯彻力度。4.戴尔的迈克尔·戴尔对于执行力：一个企业的成功完全是由于戴尔公司员工在每一阶段都能一丝不苟的切实执行。5.执行力的最简单的任务就是‘按质按量’的完成自己的工作任务。如何检查部属的执行力？平安保险马明哲对于执行力：● 企业核心竞争力就在于执行力怪圈现象高层中层 员工（相互埋怨执行力） 问题：1.什么是核心竞争力？ a.顾客的观点——这个产品没有替代品 b.竞争者的观点——这种能力无法模仿 2.核心竞争力靠什么来保障？ 其实是靠执行力来保障。6.伊利郑俊怀对核心竞争力的: ●好的执行力必须有好的管理团队 ●领导以身作则，人力资源就可以 发挥最大的执行力问题：从韩国的三星崛起反思我们国人对执行力的态度？ 韩国三星李健熙对待接手三星时：●从我开始改变——除了妻儿，一切换新（有功从底下开始，有过从上面开始）●2010年以前，三星电子跻身世界前三强：美国 GE，日本 SONY,韩国 SAMSUNG 先反思自己国人问题？●对执行偏差没有感觉，也不觉得重要●个性上，不追求完美●在职责范围里，不会自己尽责处理一切问题●对“要求标准”不能也不想坚持 卡洛斯·戈恩：在工作中始终保持紧张感（还是从执行力所针对的范围来讲，即适用于任何存在于这个组织的人）问题：如何检查部属的执行力？ ●a.谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ b.事前有无工作派遣单，将高端愿望解码成每一个人应该做的？●a.是否人人紧盯过程且随时调整？ b.是否已经养成自动回报（反馈）的习惯？ 注解：汇报：甲 汇总说明 乙回报：甲 乙 对于回报可以用下图来解释，以O点为起始点。回报时间越长，误差越大。 所以，回报有两个用意：1. 让上司放心 2.对误差不断地修正 ●a.是否在一定的时间，对失误，疏忽，敷衍，损害诚实地总结？ b.是否撤换错误人员？二 执行力的三个核心：人员流程 战略流程 运营流程1.华润集团宁高宁：战略正确不能够保证公司的成功。成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。 附：很多公司喜欢研究市场行销战略，但是都没有想到战略的后面靠的是执行，战略方向一旦出来，接下来就是由谁来执行。所以战略方向正确是第一件事，战术的执行力是第二步。两者合起来才能够成功。2.上海申沃集团副总干频对执行力： ●企业目标要变成共识，才能执行 附：首先认为这是谁的事情 ●战略可以复制，差别在于能否执行和贯彻 ●问题必须放在桌面上讨论 附：桌面上讨论问题可以将结果变成一种声音。 ●申沃汽车公司文化：精英（中产阶级）团队+执行细节3.从运营误区来判断三种流程的优先顺序。 战略=做正确的事 运营=把事情做正确 人员=用正确的人∵ 1. 战略正确与运营正确只能由人员来保证 2. 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥淖就越深 ∴ 先后顺序是：人员——战略——运营4.诺基亚：从心脏到外壳全部是一贯作业(芯片，外壳，网络)5.《没有任何借口》：尽量讲简单的话。西点军校四句经典话： ●Yes, sir 是的，长官 ●No, sir 不是的，长官 ●I don′t know , sir 我不知道，长官 ●No excuse , sir 没有任何借口，长官 西点两句名言： 合理的要求是训练，不合理的要求是磨练三1.国内企业家在人员梳理上缺失： ●不具备挑选人才的能力 ●缺乏对人才的信任 ●不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉） 附：1.如何挑选人才？ 选人注意两个问题：（1）这个人对公司有什么帮助？ （2）这个人跟我能够互补么？ 2.如何对人才的信任？ 外显动作，就是说，我相信你，我信任你。 内藏动作，就是说，我应该只相信自己。 不信任会给一个单位造成很大的成本浪费