团队协作和沟通.pptVIP

* * * * 性格有相当的稳定性，一旦形成不会轻易改变。 性格类型没有好坏，各有特点。 性格类型帮助我们更好地理解他人，但是不要形成刻板印象。 此模型是由美国的心理学家基于大量的数据，总结分析而得出的。 * * * * * * * 此沟通流程一旦成为个人的沟通习惯，本身就能够促进有效的沟通。 * 听的不良表现 不充分的倾听 评判性的听 过滤式的听 预演性的听 以事实为中心而忽视人 倾听的关键 尊 重 倾听技能 关注对方 理解关键信息 表达对对方的理解 关注对方 有效的关注向对方表明了你对他们感兴趣， 关注的呈现可以邀请或鼓励对方信任自己， 敞开胸怀。半心半意的呈现会助长不信任， 并使对方不情愿向你揭示自己。 “关注”的行为技能 面对对方 开放的姿势 身体倾向对方 保持良好的目光接触 做到相对地放松和自然 梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用什么线索 来判断他人是否喜欢自己。他和他的同事发现： 此种印象只有7%是通过言语获得的； 38%通过嗓音线索获得； 55%则通过面部表情获得。 全面把握信息 经验 情感 行为 观点 同理心式回应 同理心式回应作为一种沟通方式涉 及到对对方的倾听，充分地理解对 方，并将此种理解反馈给对方。 例：同理心式回应 某部门的经理对你说： “我试着让员工们在周会上提出他们的看法， 但没有成功。我事先给了他们会议议程，以便 让他们先考虑一下这些话题。我反复告诉他们 我希望他们一起来讨论。但会议一开始他们就 一声不吭。我只好一个人说。让他们对我的提 问和想法发表意见比拔牙还难。” 同理心式回应的一般公式 “你感到/认为…….. （随后是情绪表述或是对方观点的表述）， 因为…….. （随后是相关的关键经验/行为）” 表达的误区 轻易评价 多余的劝告 讽刺挖苦 命令 威胁 模棱两可 ………… 有效传递信息 遵循“KISS”准则（keep it short and simple） 先提对方的需要 控制身体语言 用“协商”不用“命令” 考虑对方的个性 掌握有效反馈的要点 有效反馈的要点 确保你的愿望是提供帮助 针对可以改变的行为 描述行为，而不要评价人格 对反馈承担责任，采用“第一人称”的格式 核实对方是否了解和接受 及时反馈 与上级沟通 应该由你来承担主要责任，着手建立你与上级经理之间的关系，因为这符合你的利益。 与同事沟通 你期望同他人对某一行动或观点达成共识， 你与听众都拥有类似的信息和权威。你没有 力量让听众立即同意你，而只能采用“咨询” 的方式，征求听众的建议，然后提出你的建议， 经过引导，双方达成共识。 * * * * 1、团队是一个流行的概念，但是可能大家对团队概念的内涵理解是不一致的，下面有三幅图，大家判断一下是否是团队。 第一幅图是人们在公交车站排队上车。（让几位学员判断，并问为什么） 2、第二幅图是人们参加旅行社组织的旅游。（让几位学员判断，并问为什么） 3、第三幅图是大巴在山路上行驶时出现险情，大家下车在齐心合力地拉车。（让几位学员判断，并问为什么） 4、各小组讨论3分钟，总结团队的概念并由小组代表讲出来。 * 此团队的概念是有麦肯锡的两位专家提出的，这两位专家在团队建设方面有几十年的咨询经验，此定义也被很多大企业在团队培训中引用，如IBM、微软、摩托罗拉、华为等。这个定义能够将团队与一般的组织形式区分开来，这个定义中包含了团队的要素，下面我们一起来看。 * 团队的要素是区分团队与其他组织形式的关键。 人数不多：2人以上，一般规模在15人以内。5至10人较好。 共同的目标：团队总是为了特定的目标和任务而存在的。 共同的工作方法：规则和团队文化。 相互依赖并共同承担责任：这是区分团队与其他组织的关键，所谓团队工作指在实现目标过程中团队成员个人只是完成工作的一部分，大家的工作是相互依赖的，没有谁是可以决定最终结果的。不具备这个特征的组织形式就不是团队形式，如大学的老师，保险公司的业务员。 （提示：团队是组织运做的形式，而不是一套价值观。团队精神不等于团队。） * 一个好的团队一定是有团队精神的。但是团队精神不一定只是团队才有，非团队方式运做的组织也可以倡导团队精神。团队精神属于价值观和态度层面的东西。 * 可补充讲述的内容（因为我们的客代要管理促销员，所以在讲团队发展阶段时可以补偿讲一点在团队发展的不同阶段如何运用不同的管理风格）。 团队在形成期，管理风格适合用指挥型，以工作和任务为主，让团队干起来。（在讲团队在形成期适合用什么管理风格前，可先问学员的意见） S3 支持型 S2 教导型 S1 指挥型 S4 授权