剖析员工招聘与录用.pdfVIP

全国精品教材  《员工招聘和录用》  员工招聘与录用 【学习目的和要求】通过本章的学习了解员工招聘与录用在人力资源管理过程中的重要性；熟悉招聘 人选择和招聘收益金字塔的概念，熟悉录用的原则和程序；掌握招聘渠道的类别和选择，掌握录用的方法。 [案例导读]普顿斯化学有限公司的人力资源策略分析 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药为主，露秋公司是普顿斯化学 有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进 行更为有效的管理开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部人力资源部 的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了两人，决定由生产部经理李初再次进行筛 选。李初对其进行选择，留下厂两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个 人的简历及具体情况如下： 赵安：男，32 岁，有企业管理硕士学位，有 8 年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作 均有良好的表现。 面谈结果：可录用。 钱力：男，32 岁，有企业管理学士学位，有 7 年的人事管理和生产经验以前曾在两个单位工作过， 第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料 面谈结果：可录用。 看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室与王量商谈何人可录用。王 量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪位更适合呢?” 李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，惟一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太 少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？ 王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有的圆滑，但我 想我会容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。” 李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。” 于是，钱力被公司录用了，进入公司 6 个月以后，他的工作不如期望做的好，指定的工作他经常不能 按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然，钱力对此职位不适合， 必须加以处理。 讨论题：1、本案例招聘环节出现问题了吗？ 2、钱力的工作称职吗？ 第一节 招聘过程管理 员工招聘与录用是人力资源开发与管理中极为重要的环节，是企业内部或外部人力资源的一种有计划 的交接方式（麦克纳和比奇，1995），是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与 质量要求，从企业内部选拔，从企业外部招聘人力资源的过程，是人力资源规划的具体实施，是整个企业 人力资源管理工作的基础。 招聘是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织其他空缺岗位的过程。 然而招聘工作真正的挑战不在于聘到人，而在于聘到合适的人。要想招聘到合适的人，必须做好两项基础 性工作：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位； 而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。企业根据自己的人员配 置情况，确定需要招聘的岗位人员。在确定了需要招聘的岗位人员之后，企业还要对整个招聘过程有良好 的把握和管理，保证招聘工作的质量、周期、成本和效益，才能高效率的招聘到合格的人才。人力资源部 门在制定招聘策略时必须牢记的是： 1、我们开展招聘工作目标是什么？ 2、 我们需要招到什么样的员工？ 3、 我们需要工作申请人接受到什么样的信息？ 4、 这些信息怎样才能更好地传达给工作申请人？ 一、招聘人的选择 企业进行招聘活动，首先要有人来做招聘工作，也就是要选择招聘人。工作申请人是与企业的招 聘组成人员接触而不是与企业接触，而且招聘活动是工作申请人与组织的第一次接触。在对组织的特 征了解甚少的情况下，申请人会根据企业招聘人在招聘活动中的表现来推断企业其他方面的情况。因 此，在某种意义上，组织的招聘组成人员决定着人才的来源，也决定着企业人力资源的配置，招聘人 员的选择是一项非常关键的人力资源管理决策。 一般来说，招聘组成人员除了应该包括企业人力资源部的代表以外，还可以包括直线经理人、招 聘的工作岗位未来的同事和下