如何具备丰田式工作能力.doc

如何具备丰田式的工作能力 崔健 编译 模模模模模方应善 思维模式２：烦恼生智慧 工作不顺利时，常常会产生“自己没有能力”这样的郁闷情绪。而在同样的状况下，丰田式的思考方式却是这样的：不是能力不足，是烦恼不足。的确，当被逼入困境时，人总是能够涌出智慧。当你处于拼命地思考“不管什么要想出点东西”“哪怕一点儿也会很高兴”的状态时，你就处于烦恼之中。 说起来，工作中让人头疼的事接连不断。预算、时间、人才、设备、材料等等令人头疼的事层出不穷。没有竞争，自己天生就是胜利者这种事从来没有，大体上总有某个方面存在较大的不足。置身于需要打起十二分精神才能应对的环境是常有的事，并在那样的环境中被要求“去制造”“去销售”。 因此，如果不能激发出各种智慧是无法工作的。反过来说，困境是创意及工夫赖以滋生的土壤。在困境中，把事实一个一个地准确地找出来，反复问“为什么”，最终形成智慧的结晶。 真正的烦恼出智慧。“没有能力”这种结论是不存在的。 之所以没有产生智慧，是因为把困境搁置在一边而未加以利用。 没有智慧就没有成长。 ╳　深信不疑地说：“那不可能” ○　抱着强烈的信念认为“可能” 有工作能力的人 困境　→　有快乐的方法吗？　→　产生智慧　→　激发出工作劲头　→　成长　→　消除困境　 上司的指示　→　用心思考“为什么”　→　再用心思考“怎么做”　→　创造性的工作　→　成长 没有工作能力的人 困境　→　把困境搁置一边　→　发牢骚　→　没有干劲　→　没有成长　→　难干、费劲　 上司的指示　→　让怎么干就怎么干　→　没有上司的指示就不干　→　仅仅是模仿性工作　→　没有成长 顺利实施丰田方 思维模式三：相互信赖促进工作 Ａ先生想进行改革却推进不下去，因而十分愤怒。他找到大野耐一说：“请给我更大的权力。”可是，得到的答案是否定的。大野耐一开导他说：“工作不是靠权限或权力完成的。并不是权限大了才能做好工作，关键是要不厌其烦地做理解和说服工作。” 对于自己的提案或意见非常自信，可是为什么别人不认可、听不进去呢？遇到这种情况时，不能认为：“只要有了权限或权力，人们就会认可了”。 对于如何促进工作的开展，丰田式的思考方式是：“不在于自己有命令的权力，也不在于权限，而在于说服力。”如果自己肯定是对的，那么一定能够说服对方。不能够说服对方的原因，不在于自己的权限小，也不在于对方不理解，而在于说服力不够，在于还没有建立相互依赖的关系。 即使利用权限强制别人执行，这种执行也不会持久。有意思的是，由于建立了相互信赖关系，人们常常会想“既然那个人这么说了……”“为了那个人……”，工作反而很容易开展。向Ａ先生那样利用权限或权力开展工作的做法还是舍弃为好。 ╳　让对方屈服 ○　让对方心服 能完成工作的人 有了好提案，可是谁都不执行，这时候该怎么办？ 扎扎实实做说服工作　→　得到所有人的理解　→　人们开始推进工作　→　提案完成　→　事业得到发展 反问自己是否有思考不周密之处　→　发现提案的不周密之处　→　请别人对提案提出补充意见　→　提案成为大家的提案　→　人际关系得到发展 不能完成工作的人 有了好提案，可是谁都不执行，这时候该怎么办？ 认为权限小　→　请求增加权限　→　利用权限强制执行　→　招致对方反对　→　人际关系被破坏 认为对方愚蠢　→　口出恶言　→　不能产生智慧　→　自身没有得到发展 ★声望检查 □公开公平，获得成员的信赖 □真诚热情，在工作中率先垂范，赋予成员以活力 □激励成员的工作热情，提高士气 顺利实施丰田方式的窍门 ◆　强调团队精神 丰田的工会组织于１９５６年提出了这样一个口号：“与其一个人前进５０００米，不如５０００人一起前进１米。” 与公司高层少数人推进的重大改革相比，还是集思广益、群策群力以激发公司员工的智慧来开展的改善活动取得的最终效果好。 制造物品物品思维模式四：勇敢地面对问题 做企业的人一般缺乏这样的理念：“今天又有变化，太好了。” 工作中如果“什么都没有变化，也不去改变什么”，那就有问题了。 可以说没有变化的经营环境是不存在的。人也好机器也好，状况不好时就会出问题。经济环境及顾客的需求每天都在变化。对于经营而言，总是会出现新情况、发生新问题。 所谓“什么都没有变化”，是在于没有能够发现问题。所谓“也不去改变什么”，是对问题视而不见而拒绝变化的表现。 丰田式的思考方式中，把问题视为改变自己的机会，把问题视为企业的商业机会，因而能够以积极的态度去应对出现的问题。 对于问题，如果能够面对它，它就成为机会；如果视而不见，它会变成更为严重的困难。因此，如果形成了人们看到了问题也假装没有看到、也不去做什么且认为那是理所当然的氛围，则是非常可怕的。 ╳　出现了问题就改善 ○　挖掘问题加以改善 所谓问题 对于出现的问题视而不见　→　有问题是理所当然的　→　问题逐渐巨大