苹果公司的运营管理--运营管理PPT.pptVIP

苹果公司的运营管理 苹果的成功，都被归结于乔布斯的精益求精，即是产品设计的成功。 但是，产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个优秀的公司，就如它在97年前后，有不错的产品，但不可能完成从优秀到卓越的转型。 苹果公司的盈利路径 苹果公司的主要有两个赢利路径： 一：靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，这在目前为苹果提供了绝大部分的利润来源; 二：靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润，以及获得运营平台的报酬。 这两个赢利方式还会互相加强，形成良性循环。由于优秀的设计，以及超过10 万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、 iPhone 还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有卓越硬件和苹果高销量的支持，那些应用程序也更有价值，也就更能促进新程序和软件的开发，拉动更多更好的内容进入苹果的供应链。 1、采购管理：苹果公司不仅以创新产品而闻名还因高效管理的供应链获得成功，业内曾经有传言说，能成为苹果公司的供应商就拥有了叩开其他客户的钥匙。 苹果公司采取将采购和研发紧密协同的采购模式，为其创新技术和产品提供了有力的保证和强大的助力。对于苹果这样一个追求完美主义的公司，创新的产品战略对采购部门提出了极高的要求，主要由以下几点： 2、库存管理 精简库存 苹果曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。为此苹果采取一系列措施降低库存。 一：减少供应商数量。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。 二：减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。 三：提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。 3、供应链管理 一、上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业。公司负责创意和设计，产品制造由供应商提供。苹果公司的供应商遍布全球，在中国大陆主要以台资企业为生产基地，后由富士康组装成机。 以iPhone4为例： iPhone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本。在大陆，负责组装iPhone4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 ，物流经营由中远集团负责。 在欧洲的物流（出口至欧洲）被马士基所承接，在美洲物流（出口至美洲）被APL所掌控，在亚洲部分的物流则分给了台湾的阳明海运。 二、下游物流与供应链 苹果的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。 直营模式：苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实力店面。但是数量很少，为抢占中国市场，据苹果官员透露到2012年前在中国要开25家直营店。 代理模式：苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和iPod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。 4、销售管理 差异化销售渠 苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是ATT，英国是O2。 英国是的O2在取得iPhone销售权的同时，会把40%的收入交给苹果。而在中国，苹果公司却无法将这种方式复制，处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势，这种方式对中国移动或联通是行不通的。 5：总结