绩效加薪规划案例.docxVIP

案例：,案例分析：,一、绩效加薪表的几种形式,二、绩效加薪表的设计步骤,? 又是年底，天洪公司开始了新一轮的年底加薪 HYPERLINK 谈判，员工纷纷找主管就加薪要求进行谈判并最终达成加薪协议。尽管公司一再声称加薪主要依据员工的 HYPERLINK /human-resource/performance-assess.htm 绩效表现，但作为发展中的 HYPERLINK 中小企业，天洪公司一直缺乏科学合理的绩效管理体系及联系员工绩效与加薪幅度的明确的加薪制度，结果，加薪幅度及员工绩效缺乏联系，而更多取决于员工的谈判能力。于是，一些员工不得不求助于各类“加薪秘笈”以获得更多的加薪。尽管经理也想一碗水端平，但还是避免不了能力不强、绩效一般的“薪资谈判高手”往往都能获得加薪，且幅度很大，而那些默默工作、不善“谈判”的员工加薪幅度很小甚至得不到加薪。 另一方面，尽管加薪是 HYPERLINK 保密的，并规定对于打听、透露及议论 HYPERLINK /human-resource/pay-welfare.htm 薪酬的人员要做严肃处理。但每年加薪过后，公司里关于薪酬的小道消息还是满天飞，各员工也都通过非正式 HYPERLINK /manage/sell/qudao.htm 渠道知道了各自 HYPERLINK 工资及年底加薪幅度，得出共识：加薪不是干出来的，而是谈出来的。这让许多员工对公司的加薪实践提出质疑，积极性随即下降，纷纷 HYPERLINK 跳槽，今年更为严重，加薪过后有5(续致信网上一页内容)名骨干集体跳槽，直接影响了公司年后的工作及发展。 ? 案例分析： 目前，为了鼓励员工不断创造高绩效，很多企业都将加薪及员工绩效相联系，实行绩效加薪，但由于各种基本制度的欠缺，造成了加薪没有章法可循，结果使得作为重要 HYPERLINK /human-resource/prompting.htm 激励手段的加薪，没起到应有的效果，甚至造成负面影响，正如案例中的天洪公司一样。其实薪酬调整是一项要求很高的专业技术，加薪效果的好坏不仅在于加薪本身，更取决于薪酬体系的科学性及薪酬调整程序的合理性，而对于许多制度不健全的中小企业，薪酬调整又敏感而棘手。就天洪公司来说，其加薪实践存在以下几个问题： 首先，缺乏明确的科学的绩效管理制度及实践，没有对员工的绩效等级进行公平公正、科学合理的评估，加薪缺乏事实依据。 其次，缺乏明确的将绩效与加薪幅度联系起来的制度安排，加薪与否及幅度大小要依靠谈判决定，造成谈判能力而不是绩效表现成了加薪的决定因素。 再次，加薪缺乏严格的操作程序，严肃性不足。没有哪个员工会认为自己不应该加薪，他们都会找经理谈判，尽管谈判结果各不相同，但客观上造成了薪酬调整的随意性过强，而且这种谈判劳心劳力，要占用很多 HYPERLINK 时间，影响工作。 最后，加薪的公平性不足。根据公平理论，员工绩效加薪及绩效的比率应该及其他可比员工的这个比率相似。在实践中，给绩效最好的员工加薪最多，给绩效最差的员工加薪最少，并且两者绩效加薪额的差异应该大致相当于其绩效的差异。天洪公司由于没有统一的加薪标准及严格的加薪程序，导致加薪不公平，而没有公平性的薪酬调整不但起不到激励作用，甚至对员工士气及稳定会产生破坏作用。一些优秀员工之所以在企业加薪后跳槽，主要就是因为不公平。 那么，应该如何设计绩效加薪呢，这是本文探讨的主要内容。 所谓绩效加薪，就是以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基本薪酬为基础。 在实践中，绩效加薪应该解决三个重要问题：第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的绩效等级，这是绩效加薪的前提；第二，确定加薪的具体时间，通常分两种：对所有员工的绩效评估及薪酬调整集中在同一个时间段（一般为财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加薪表的形式体现。本文主要对第三个问题进行探讨。 、 一、绩效加薪表的几种形式 通常来说，在实际工作中，绩效加薪表有以下三种形式： 1．仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。此时，加薪幅度只及绩效评价等级相联系，具体如表１所示。 表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表 ? 优秀 良好 合格 有待改进 差 绩效评价等级 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ 绩效加薪幅度（％） ７ ５ ３ １ ０ 这种方式在绩效加薪设计中最为简单，其运用也非常普遍。此时，加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。这种设计的优点在于