创始人仍是“最佳救世主”.pdfVIP

加气混凝土》2014．No．2(148 管理之 创始人仍是 “最佳救世主 复出的 目的是为了不再复出，创始人虽是危 担任董事会主席后 ，根据海外经济环境不佳及公 机下企业的最佳掌舵候选人 ，但依然需要全面评 司发展策略出现偏差而陷入困境的经营境况 ，果 估后再抉择。 断暂缓联想 国际化策略的推进 ，将经营重点迅速 将企业一手带大交给职业经理人 ，从此功成 转移至 中国市场 。与之配套 ，柳传志让杨元庆重 身退、乐享其成?这样的好事并不多见。更常见的 任 CEO，并根据外部市场环境 的变化快速将联 情况是创业者选择了创业似乎就难言退 出。每当 想 的组织架构调整为两大业务集团：一个专注成 企业遭遇难以应对的挑战时，创始人常常不得不 熟市场客户，一个专注新兴市场客户 。在对市场 扮演拯救者的角色 ，投资者与董事会对此也颇为 清晰划分的基础上，柳传志进一步理清了两大产 认同。从 国内的柳传志、梁建章和李宁，到国外的 品集团 (THINK产品集团和IDEA产品集 团)与 乔布斯 、迈克尔 ·戴尔和杨致远 ，这一现象屡见 市场划分相配套：THINK产品集 团专注于关系 不鲜。这并不仅仅 因为他们在企业 占有股权 ，更 型业务 以及高端 的交易型中小企业市场 ；IDEA 多的是他们往往对企业怀有强烈情感和心理所 产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消 有权。柳传志就曾说：“联想就是我的命 。” 费者 ，以及交易型中小企业商用客户 。通过一系 对于创始人复出，资本市场似乎颇给面子 ， 列的快速梳理和调整 ，联想的发展思路和整体架 常常给予积极 回应 ，创造人复出的消息甫一披 构变得条缕清晰，为联想走出泥沼扫清了战略和 露 ，公司的股价往往应声上涨。然而 ，虽不乏乔布 组织障碍 。短短一年后，在 2009～2010财年，联想 斯、柳传志等成功范例，但创始人未必都能如公 个人 电脑销量同比上升 28．1％，并收获了 1．29亿 众期待那样王者归来 ，力挽狂澜。雅虎在杨致远 美元的净利润 ，实现扭亏为盈 。 复出后并未从颓势中反转 ，反而坐失与微软交易 当企业面临危机 ，需要重新在变化 的市场 的机会 。最终导致 “酋长”不得不在投资者的压力 中寻找机会 ，战略决策者需要敢于承担风险探索 下黯然离场 。 机会 。创始人主导的治理结构和决策模式更支持 复出对创始人本身也颇有风险，成则声誉 动态环境下的机会探索活动。战略学者洛厄尔 · 锦上添花，败则英名尽失，业 已取得的成就与地 布森尼 (LowellBusenitz)和杰伊 ·巴尼 (JayBar— 位让准备复出的创始人不得不多费思量。 ney)研究发现 ，创始人 的决策模式与职业经理人 危机之下仍是 “最佳救世主” 存在显著差异 。创始人更可能运用偏见式和启发 创始人领导下的公司治理结构更加适应企 式决策，在决策时表现出过度 自信和过度概括的 业战略变革的需要。 倾 向。在动态环境 中，这类决策模式有利于捕捉 即使原有的职业经理人团队难 以带领企业 市场机会。如果不借助这类模式就难以在信息缺 走 出危机 ，仍有优秀 的外部职业经理人可选 。 乏时做出决策，而等理性决策需要的信息可用之 IBM就是在来 自行业外 的优秀领导人郭士纳 的