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战略与企业文化的关系 企业文化可为战略提供成功的动力 企业文化是战略执行的重要手段 企业文化与战略必须相互适应与协调 战略与企业文化关系的管理 在战略管理中，对战略与企业文化相互适应的关系可为四种型式，可用图8.10表示。 在图8.10中，纵轴表示企业在实施一个新战略时，企业组织要素发生的变化；横轴表示企业在实施一个新战略时，企业文化发生的变化。 2 1 3 4 小 小 大 大 企业文化的变化 企业组织要素的变化 图8.10 战略与企业文化关系的管理 第一象限：加强协同作用 企业实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。 高层管理者应主要考虑两个问题：1、利用目前的有利条件，巩固和加强自己的企业文化。2、利用文化相对稳定的这一时机，充分发挥企业文化对企业战略执行的促进作用。 第二象限：以企业使命为基础 企业实施一个新战略时，企业组织要素发生很大的变化，但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。这种企业多是那些以往效益好的企业，由于有企业固有文化的支持，实行新战略没有大的困难。 企业处理战略与文化关系的重点是：1、企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。2、要发挥企业现有人员的作用。3、在必须调整企业的奖励制度时，要注意与企业目前的奖励措施相衔接。4、要考虑进行与企业组织目前文化相适应的变革，不要破坏企业己有的行为准则。 第三象限：根据文化的要求进行管理 企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，但多与企业原有文化不很协调。 此时，战略与企业文化关系的工作重点是：1、在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的管理。2、对与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。 第四象限：重新制定战略 企业实施一个新战略，企业组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化又很不一致。 此时，工作重点是：1、考察是否有必要推行这个新战略，如果没有必要，则需要考虑重新制定战略。2、当外部环境发生重大变化时，不得不推行新战略，这时可采取以下措施：（1）企业高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义；（2）为了形成新文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员；（3）要奖励具有新企业文化意识的事业部或员工，以促进企业文化的转变；（4）要让全体员工明确新企业文化需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。 组织发展与企业文化 企业组织处于初创与成长时期时：文化保证了组织的一致性和优势，年轻的企业一般很需要文化把成员的认识统一起来，形成内部的凝聚力。 企业组织进入中年以后，企业文化有了自己的特色：多种经营的大型企业可能会有多种分支文化，而中小型企业则强调文化的稳定性。 企业组织达到衰退期时，内部必然要求改变部分文化：企业只有两种选择，要么进行变革，恢复生机；要么失败。为了保证文化变革的顺利进行，企业在必要时应换掉一批试图保留企业旧文化的人。 战略执行的成败因素 战略执行工作是否妥当 外部环境变化是否与预计一致 战略与组织是否具有弹性 麦金西7S模型也总结了企业战略执行成败的主要因素。 * 1 2 3 4 5 2 3 4 5 6 五年计划 新的五年计划 图8.7 五年滚动计划 应变计划法 涵义：是事先制定备用计划的计划方法。备用计划也称应变计划成预备计划，是应付在正式计划中未曾考虑到的、可能对企业产生重大影响的环境变化而事先制定的行动计划。 适用情景：环境发生突变，正式计划无法正常实施。 资源分配 资源分配的涵义与类型 人力资源的调配 资金的分配 管理阶层的支持 资源分配的涵义与类型 涵义：是指按照战略资源配置的原则，对企业所属战略资源进行的具体分配。 主要类型：1、人力资源的调配；2、资金的分配；3、管理阶层的支持。 人力资源的调配 为每个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。 为战略执行建立人才及技能的储备，不断为战略执行输送有效的人才。 在战略执行过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。 资金的分配 方法：一般采用预算的方法来分配资金资源。 预算方式：1、零基预算，不是根据上一年度的预算编制，而是从成本-效益的分析开始；2、规划预算，是按规划项目而非按职能来分配资源；3、灵活预算，允许费用随产出指标而变动。4 、产品生命周期预算，根据产品的不同生命周期的特征来编制。 资金分配原则：1、根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；2、努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。 管理阶层的支持 企业的高层管理人员应支持所有有利于企业战略执行的活动，但现实是很多人抱怨由于高层的支持与关心太少而使战略难以落实。 高层管理人员的支持是无形的，但属于有相当影响的资源，应小心加以应用。 战略