北京某投资公司发展策略规划报告 .pptVIP

目录 一、报告摘要 二、华融战略规划 华融发展目标 华融战略方案 华融品牌战略 华融财务战略 华融人才战略 组织结构调整方案 华融战略实施行动计划建议 三、附录 中国国贸案例 集团财务公司基本要求 先进企业资金管理中心介绍 房地产企业组织结构举例 本报告的七大观点 一、基于华融的目前现状和未来发展机会，华融的发展战略包括三个层面： 第一层面核心主业：房地产开发。房地产开发业务是华融目前的能力和资源所在，在中国也有良好的发展前景，华融应该在这一领域做精做强，提高竞争能力。 第二层面业务：金融街综合服务业。包括写字楼、公寓出租，宽带接入增值服务，经营酒店、商铺、剧院、金融家俱乐部，开发会展业、广告业，创办金融街杂志，进入房地产信托领域等。这一层面业务的建立是利用华融在金融街区域的优良的物业资源，力求在未来形成稳定的收入增长，成为第二主业。 第三层面的未来业务：有潜力的金融产业。可供考虑的业务包括财务公司、综合类券商和房地产投资信托。这一层面的业务由于政策和资金条件的限制，华融不可能在2005年前进入。公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以待时机成熟时和政策许可时进入。 华融的愿景为：成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团。华融未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。 本报告的七大观点 二、华融的发展战略包括三个阶段： 第一阶段（2003 — 2005年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。华融的发展任务是：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力。 第二阶段（2006年—2007年）：重点发展相关综合服务业阶段。华融的发展任务是：以金融街区域的良好物业资源为依托，重点发展相关综合服务业。 第三阶段（2008年—2012年）：发展多元化金融业务阶段。这一阶段华融的发展任务是：在继续发展房地产开发业务、金融街综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务。 三、华融未来三年的战略目标为： 本报告的七大观点 四、为了达到战略目标和支持华融长远发展，华融在组织结构上必须考虑以下调整 明确金融街控股在华融系统中的定位：金融街控股的定位应该是专业房地产开发公司。 华融的未来不仅有从事房地产开发业务的上市公司，也应有从事相关综合经营服务业务的上市企业，以保证集团长期稳定的增长。 组织结构调整第一阶段 — 2003年：强化总部管理职能，解决“弱总部职能部门”的突出问题。具体举措：在华融成立董事会办公室，集中培养战略管理、投资策划能力和品牌建设，加强各职能部门的作用。 组织结构调整第二阶段 — 2005年：随着金融街综合服务业的初步形成和现有二级公司的项目接近尾声，应该考虑对组织结构有比较大的整合，初步建立事业部组织结构，支持多业务的均衡发展。 华融应该考虑以“办基业常青的企业”为目标，抓住历史性的国有企业改制的机遇，从根本上进行制度创新，优化公司的股东结构。 本报告的七大观点 五、华融的品牌战略 品牌结构采用一个母公司品牌（“华融”）和一个子公司品牌（“金融街”）。 母子公司品牌应该根据品牌的不同内涵确定品牌定位。 品牌建设的目标为：在未来三年内，确立全国一流房地产企业品牌地位，金融街品牌达到国际知名，华融品牌做到全国闻名。 为了达到以上目标，华融总部应该采取以下举措： 在华融总部建立品牌管理的职能统一管理品牌 品牌建设应该在不同阶段有不同重点 品牌建设应该采用多种方法多种途径 投资品牌建设 本报告的七大观点 六、华融的财务战略 为了在2005年实现华融系统做大作强的目标，华融应该采取扩张性的财务战略。 伴随着扩张型财务战略，华融未来应该适当加大直接债务融资力度，降低对短期借款、商业信用和增发配股的依赖。 为了降低经营和财务风险，华融需要改善现有融资结构，统一下属公司资金调度，适当调整现有项目开发进度。 为了支持新的发展战略，华融应该加强财务部的作用。在加强对整个华融系统财务监控的基础上，赋予财务部系统资金调济中心的职能，并逐渐向华融系统资金管理中心和财务管理中心的方向迈进。 本报告的七大观点 七、华融的人才战略 华融未来的发展需要大量的高级专门人才，现有的人才结构不尽合理。华融应该根据公司发展战略，着手考虑未来三年的人才需求，制定人力资源战略和人力资源规划体系。 华融人力资源管理面临四大问题：人才供需结构不平衡，人才招聘市场化程度不高，人员绩效考评制度不健全，人员培训体系不完善。 华融应增加集团人力资源规划，职业发展计划设计，激励机制设计，集团培训规划四大职能解决现有问题，并适当扩大部门规模，从传统的人事管理功