资料基于经营动态的弹性宽带薪酬设计.docVIP

基于经营动态的弹性宽带薪酬设计　　——以我国某国有科研生产企业为例 张光进/廖建桥　　一、案例背景：A公司陷入困境的薪酬制度　　A公司是我国某一国有独资企业，集电子产品研发、生产于一体。长期以来，A公司实行岗位技能等级工资制，管理、技术、工人三大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。员工薪水在增长到一定水平后，要想进一步增长，就必须在管理层级上更上一层楼。由于中高层管理岗位的有限性，“高升”的困难使得薪水达到倒“Y”式交又点的技术人员失去了进取的动力，相当多的基层管理人员也望薪兴叹，个别技术出色的员工被提拔到中高层管理岗位后，不适应新的管理岗位。　　A公司岗位技能等级工资制中，技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂钩，而职称在很大程度上代表着资历，结果同样胜任某岗位、干同样工作的员工，薪水却因职称不同而差别较大。尤其令公司领导层担忧的是，从知名高校招聘的毕业生，大部分在工作一两年、掌握了核心技术后陆续离开公司，使公司技术人才青黄不接、核心技术流失、市场份额不断被竞争对手蚕食。公司人力资源部分析认为，新进来的大学生学习能力比较强，掌握较新的知识和技术，但由于资历浅、职称低、薪水普遍不高。这些在公司领着没有竞争力的薪水却在就业市场上有很强竞争力的人才，极易成为其他企业挖掘的对象，主动离职在所难免。　　随着行业竞争的加剧，公司为了及时应对市场变化，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的23个处室合并为7个大部，原有的管理层级由6个降为5个。扁平化的组织结构减少了中高层管理岗位，加大了靠晋升管理级别而提高薪水的操作难度。另外，市场的不确定性使得公司的经营波动随之变大，刚性的岗位技能等级工资制使得人力资源部和财务资产部对人工成本的控制力不从心。同时，岗位技能工资占了公司员工收入的绝大部分，而且又是固定的。因此，公司的经营状况不能通过收入变化这种激励手段有效地传导给员工。僵化的薪酬体制难以使市场的竞争压力转化为员工的工作动力。面对这种境况，A公司委托咨询项目小组对公司的薪酬制度进行改革。　　二、A公司薪酬问题分析　　按照现代薪酬理论，对于企业或者雇主而言，薪酬应该成为能够带来预期收益大于人工成本的投资，成为实施组织战略、实现组织目标的工具，成为挖掘员工潜能、调动工作积极性的手段；对于员工而言，薪酬应该成为满足物质生活需要的主要来源，成为满足精神需求、彰显个人社会地位的表征。A公司的薪酬制度并没有充分发挥上述功能，其原因主要有六个方面：　　（一）倒“Y”模式的薪酬结构阻隔了员工的成长通道，不利于技能的持续提高和业绩的持续改善。员工在企业的职业成长路径主要有两条，其一是管理职务的晋升，意味着员工有更多的决策权力，同时也要承担更多的管理责任；其二是技术职务的晋升，意味着员工在专业技术领域有更大的权威性和独立性，同时也肩负更多的技术创新职责。尽管这两类职业成长的性质有较大差别，但在对承担工作的物质回报上具有一致性，只有二者的物质回报相平衡时，这两条路径才可能真正成为没有“贵贱”的职业成长通道。在A公司，顶尖的技术员工对公司的贡献往往不逊于某些中层管理人员，但在倒“Y”式的薪酬结构下，他们却拿着相对较低的薪水。如果没有中高层管理职位的空缺，即使他们的技能有了提升，仍然无法获得较高的薪酬。因此，技术人员对“官位”远比对“专家”更感兴趣，钻研技术的动力也逐渐丧失。而众多的基层管理人员则是仰望“金字塔”上层遥远而稀少的职位，可望而不可及的感受逐渐消磨了他们持续改善业绩的热情。尽管业绩卓越也很难为其带来管理职务的晋升，难以得到相应的物质回报。　　（二）扭曲的核心员工保持策略，难以避免“彼得高地”现象产生。“彼得高地”理论描述的是在一个组织中，如果员工的晋升决策完全依赖于其过去的业绩，那么很可能造成员工晋升到某一职位后缺少这一岗位所需的技能和能力，并因此导致无法胜任该工作。A公司为了留住顶尖技术人员，在目前薪酬制度下，必须将其提拔到中高层管理岗位。大量的研究表明，不同类型的岗位对技能的要求有较大差异。在自己的专业领域非常出色的技术人员，其拥有的技能和人格特质并不一定和中高层管理岗位匹配，让他们离开自己的专业领域也可能违背其发展意愿，这对于A公司和员工个人来说都是一种损失。　　（三）缺少外部竞争力和内部公平性的薪酬使“格雷欣法则”生效。400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一种有趣的现象，即两种实际价值不同而名义价值相同的货币在流通时，实际价值较高的货币即“良币”往往被收藏或被输出国外，实际价值较低的货币即“劣币”则充斥市场，人们称之为“格雷欣法则”，也称之为“劣币驱逐良币规律”。“格雷欣法则”也意味着，实际价值相同而名义价值不同的货币在流通时，名义价值较小的货币将被珍藏而淡出市场。在A公司，大部分