配货之的可行性思考.pptxVIP

配货之的可行性思考 由订货制走向铺货制，从某种意义上讲，就是把货品加盟店直营化，即假设全国所有的店铺都是公司直营店，进行系统性货品管理。从理论上分析，如果这种铺货制能够运营的完善，不论对公司、还是对省代理和每一家店铺，都有极大的好处。然而，在实际运用中，会遇到很多苦难。而要把这种模式运营的比较完善，则需要具备以下3个条件。;铺货制的3个前提条件; 在物流途径的认识上，服装企业传统的认知是单一的途径，即总公司只把握到总代理、总代理把握到店铺、店铺把握消费者；在物流项目认知上，传统的认知仅仅是商品的流通，而对服务和数据信息则相对不够重视，或由上游机械地向下游发货，反向的往往只是公司规定的退换货率下的退换货，很少做到横向流通。 当企业对物流的理解和运营不够完善时，其物流水平一定不强，这样就实行铺货制，由此而言，如果不了解店铺销售特点就盲目铺货，自然会给店铺销售带来反面作用。; 二、终端掌控能力强 在铺货制管理当中，要想提升店铺的有效库存比例、提升店铺销售额和销售利润，货品的正向（配发）、横向（调拨）、反向（退回）控制能力要非常强。不仅对全国一体化数据管控系统、货品分析组合能力以及终端培训体系等有较高的要求，对物流的管控能力要求要高。 目前国内本土品牌企业中，绝大多数的企业单店的货品管理能力还不能达到及格分。也就是说，这些企业对一家店铺的货品管控并没有应有的货品贡献率，而在对全国店铺的货品正向、横向和反向流通管理中，则需要每一位店铺管理者绝对的支持。这两个难题阻碍了企业对终端的掌控。; 三、店铺数量适中 当店铺数量过多——特别是低质量店铺数量过多时，铺货制的管理也会遇到困难。 如果全国店铺数量过多、分布较广，而且年零售额在100万以下的低质量店铺比例过大，也会给铺货制带来难题。店铺数量过多会给物流管理人员带来更大的工作量，数量分析、货品调拨等难度会加大。而年零售额在100万以下的店铺水量过多的话，可能会对数据分析带来一定的误导，从而加大企业的风险。 解??这个问题有一个办法，就是提升总代理的物流管理水平。总公司直接掌控总代理的物流管理，而总代理各自掌控各自的店铺物流管理，将管理强度进行分散。; 服装企业 大物流系统 实际上，不论你的企业是否已经达到相应的条件，向要通过铺货制来提升货品管理效率，仅仅掌控营销部门、物流部门是远远不够的，而是需要从研发部开始进行系统性的企业内部运营管理和企业外部批发零售管理，我们称之为服装企业大物流系统。 所谓大物流系统，是指从产品研发、到订单处理、原料采购、生产加工、仓储物流、终端零售的系统性过程（如图2所示）;大物流系统是一个逆向思维，即通过终端零售情况，来决定仓储物流、生产加工和原料采购的时间要求（如图3所示）; 通过以上分析我们会发现，畅销款的单款销售量=（销售周期-物流周期-生产周期-采购周期-反应周期）×平均单店日销售件数×实际销售店铺数量。由于同一店铺里，单款的销售周期和评价日销售件数基本固定，如何缩短反应周期、采购周期、生产周期和物流周期就变得至关重要。假设某款式每家店铺在货源充足的情况下一天可以卖一件，50家店铺则可以卖50件。也就是说，每季的爆款里，只要通过大物流系统节约1天的补单时间，就等于提升了50件的销售额。同时，如果反应周期+采购周期+生产周期+物流周期=销售周期，当这些款式补单以后，反而会成为季末库存。由此可见，整体大物流系统的命脉就在于时间，而缩短时间的核心就在于掌控终端。; 环节一 订单处理：反应周期 如何快速反应，而且在补单之后还有较长的销售周期？这便在于货品物流的分级管理（如图4所示）。; 要做到快速反应，分级管理的A类店铺至关重要。A类店铺需要达到哪些条件呢？ 1）进入季节提前。春秋季的西南地区、春夏季的南方地区、秋冬季的北方地区； 2）店铺有超前消费意识。如大型商场等； 3）单店销售能力较强。 每一季选择总店铺数量的10-15%作为A类店，提前政策销售季节时间15天上货（其中物流2天，观察7天，剩余可补单时间5天时间），A类店铺首批上货的新季产品陈列量不少于整个店铺的70%，第二批上货时，将上一季产品全部打包。） 当A类店铺首批上货以后，对这些店铺进行实时的数据分析，具体分析的方法如下： 1）派督导人员驻店跟踪观察； 2）通过销售周分析报表分析； 3）通过顾客试穿（未买）和深度接触的款式进行分析； 4）通过导购对款式的评价； 5)可考虑采用VIP顾客联谊活动，通过VIP顾客的判断进行分析。; 当通过对A类店铺的反应进行分析后，再判断这些可能成为A类款式的销售周期、剩余店铺数量、每家店铺的此类产品销售潜力，然后及时下