海底捞管理心理学案例分析(end).doc

海底捞管理心理学案例分析 031B10105 蒋以一 031B10106 沈蓓玲 031B10107 鲍颖 031B10108 朱育金 【摘要】面对激烈的市场竞争,餐饮行业遇到的最大问题就是员工的管理问题,因为员工正是贴近消费终端的服务人员,只有出色的员工才能为顾客提供出色的服务,进而形成大量忠实顾客群,并不断吸引新顾客。海底捞公司在这一点上可以说是成功的典范当前学术界和实业界对海底捞的热情关注本文试着将心理学与海底捞的员工管理相结合进行分析,从而挖掘海底捞员工管理模式成功的核心之所在被迎入暗色调的餐厅，迎面而来的每一位服务员都会微笑着对你说“欢迎光临”，并一再让你当心脚下的台阶。一入座，递上围裙、给椅背上搭的衣服罩上罩子、贴心地为戴眼镜的顾客递上擦镜布、为长头发的女性顾客递上扎头发的牛皮筋。如果不幸遇上了高峰期，一时没有空座位，免费的美甲、擦皮鞋、上网服务可以让你舒舒服服地打发掉等待的时间。在洗手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边为你递上热毛巾，那边护手霜已经为你准备好。这里是海底捞，一家火锅店，没错，你进的不是五星级酒店。 在海底捞，服务员一扫沉默，甚至变得有点“话痨”，响亮地介绍各色菜品，接到客人的要求，会像古时候客栈里的跑堂一样高声应答：“好嘞！”还能经常听到这样稍显“肉麻”的关心：“唉，小心，我来吧，烫着我没关系，不要烫着您就好了！”随着分店的四处开花，海底捞将川人特有的热情与泼辣带到了大江南北。 海底捞一家普通的门店，200个客人里，有150个是回头客。对于一个在饮食本身并不是特别出彩的火锅店来说，这样的比例无疑是惊人的。 海底捞以优质服务作为企业发展的突破口，靠服务质量提升谋求企业的生存空间，在顾客整体美誉度提高上下功夫，而不是单纯依靠产品美味来求效益，正是印证了餐饮行业“三流企业做产品、二流企业做服务、一流企业做品牌、超一流企业做标准”这句名言，凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择试想，当员工能和自己熟悉的人一起工作，且企业带给他们家一般的时，他们自然能快乐地工作，并且在这种快乐的带动下，会使越来越多的人主动自发地做好工作。海底捞7人核心治理团队值观和人性化的服务理念培养后续储备干部，是海底捞对中高层治理人员的一个重要考核指标。在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和社会的责任，甚至理想放在了更高的位置。无论是个人生活还是工作环境，海底捞的整个体系，让员工觉得很满足，所以才会有那么高的热情。据说在海底捞，不论什么原因，一线服务员可以做主给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用，在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。我非常认同老板张勇的逻辑：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使客人更加不满。因此把解决问题的权力交给一线员工，才是最大限度消除客人的不满。难道就不怕有人利用免单授权换取个人利益？第一，每层主管的业务技能保证他们能判断免单的必要性。第二，也是更重要的，那就是人的诚信，自律。虽然人有最复杂的思想，但周围的人尤其是领导都诚实守信，那员工自然受到熏陶。“用人不疑，疑人不用”，知易行难，海底捞做到了从上到下到团队，都拥有同样的行为准则——诚信。试想一下，当一个企业从上到下的每个环节都把服务放到第一位，去充分激发员工的创造力；从上游到下游部门、从领导到员工，都能用心做事、诚信待人，“个人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜” 不同工种，不同工序之间“各守阵地，老死不相往来”的现象。为了合作，需要相互间的“补台意识”。谢英为例当她负责做员工餐的时候，在做完本职工作后，每天至少还主动帮忙做三四项工作，比如帮助厨师切菜、帮着洗漏勺等。总之，凡是她能做的，都帮着做。 并没有领导要求谢英一定要这样做。谢英这样做后，也没有立竿见影地得到个人好处。但她却主动这样做。因为在她看来，当其他岗位出现人手短缺时，“补台”是她份所应当的事情。海底捞是一个大家庭，当你兄弟姐妹忙不过来时，你不会伸出援手？你会斤斤计较利弊得失？ 第二，独特的考核制度。海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞