现场管理基础知识探讨会.ppt

制造三部：XXX 2014/8/7 五、如何成为一名优秀的班组长 四、时间管理四象限法 三、现场管理基础知识 二、现场管理的作用 一、公司和现场的现状 管 理 铁 三 角 开篇提示 一、当前公司的生产现状 内部 公司现状 外部 1、救火式生产 2、质量不稳定 3、浪费严重 4、人员流动大 1、小批量 2、多品种 3、 降价格 4、快交货 制造部门生产现状 组长、多能工在工厂的作用 序号 负责内容 作用 1 公司及部门规章制度和流程 督导员工，养成按流程做事的习惯 2 现场生产纪律 督导员工，提升作业士气 3 现场7S 督导员工，确保作业条件，提升员工面貌 4 品质 督导并解决现场问题，达成品质目标 5 效率 会核算和管理，确保效率逐日逐月提升 6 计划执行率 确保产线有序按计划生产 7 交期 关注，确保按期交货 8 物料 确认，确保正常上线和异常对应 9 工装夹治具 教会员工使用和维护，确保效率品质 10 出勤 监督，保证人员稳定 11 生产报表（品质效率出勤） 反馈和反映产线生产状况 二、现场管理的作用 1）现场管理的5大任务 名称 简写 英文 备注 产量 P productivity 品质 Q quality 成本 C Cost 交期 D Delivery 安全 S Safety 三、现场管理基础知识 产量--P 1、产量定义：一般是指人或机器在一定时间内生产出来的产品的数量（数冲—机器，装配—人） 日均出勤工时=总标准工时/天数/人数=1500*4/25/20=12小时 一、安排10人，10小时，每天产量是？ 日出勤人数=总标准工时/天数/每日出勤=24人 算当天 产量 算出勤 工时 算出勤 人数 2、案例：装配某机型，工序A-54分,工序B-60分，工序C-45分，工序D-56分,工序E-25分，单台工时4小时。 日产量=出勤总工时/单台工时=10*10/4=25台/天 二、月产量1500台，安排25天20人，日出勤工时？ 三、月产量1200台，要求20天，10时/天，每日安排多少人？ 品质--Q 1）不接受不良； 2）不制造不良； 3）不流出不良； 1）查检表 2 ）曾别法 3）直方图 2）管制图5）特性要因图（鱼骨图） 6）散布图7）柏拉图 成本--C 交期--D 安全--S 劳保用品 佩戴 遵守操作 规程作业 设备点检 保养 人员持证 上岗 安全教育 培训 安全 2）PDCA管理循环 无论现场做任何事情都要经过PDCA,才能减少偶然因素造成品质隐患和效率损耗。 3）5W2H 任何项目或者效率达成及原因分析离不开who(谁）/what（什么事）/when（何时）/where（何地）/why（为什么）/how to（如何做）/how much（价值多少） 4）5M1E 产线的品质问题分析一-鱼骨图一般也是从5M1E六个大项剖析。 5）三即三现 现场是座山，发现解决问题，不能纸上谈兵，不能坐在办公室遥控指挥，不能听信别人的汇报—一面之词，要去现场处理采取针对性措施。 四、时间管理四象限法 案例一：业务人员工作 生产报表提交 产量完成总结 早会和部门例会 客户异常单回复 产线人员调整 培训新员工作业 向上司汇报机器设备故障 和某组长聊今天的娱乐和重大新闻 请分析以上工作属于哪个象限？ 五、做优秀班组长 优秀班组长 条件 意识变革 掌握并运用 管理基础知识 熟悉掌握 常用管理技能 意识变革 1、丢掉作业方法固定不变的观念； 2、与其说做不到的理由，不如考虑解决的办法； 3、不要辩解，首先要否定现状； 4、好的事情马上干，不好的事情马上停下来； 5、不要追求完美，60分就可以，不管怎样要进行； 6、发现错误立刻纠正； 7、如果没有遇到困难，不会产生智慧； 8、要追究真正的原因，反复问“5个为什么”； 9、1个人的聪明，不如10个人的智慧； 10、改善是无止境的！ 1）那种东西根本就没有用； 2）结果如此吧跟！我们的生产线不相附； 3）理论上很好，但现在不适合我们； 4）成本已经降不下去了； 5）我们一直在那样做，都是很相似的做法； 6）叫别人做可以，自己做就不行； 7）如果成本降低，品质就会下降； 8）现在不是做的很好吗？为什么要改？ 9） 那种做法不行，我们自始以来一直都是这样做的； 10）我们的生产线，我们最清楚。 正确和错误 思想对比 正确思想引导人 错误思想误导人 班组长管理技能要求 早会内容 ①问好（声音洪亮15秒，达不到练三次30秒） ②人员清点（快速报数15秒） ③昨日生产情况通报（生产机型/数量、任务达成2分钟） ④昨日品质情况通报（批量重大问题点名到人2分钟） ⑤今日工作安排，部门公司精神传达（有则传达，无则省略） 产单号 客户 产品编码 机型 订单量