第3章 工作分析体系.pptVIP

* 班长对班费的决定权限 班长的业绩标准？ * 上级：绩效主管 下级：各部门绩效考核负责人 上游：工作分析、人力资源规划 下游：薪酬管理、培训开发 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 限定同一个岗位名称，便于大家进行比较和反思。 * （一）确定工作分析的目的 1.新成立的组织或重新设计组织结构的组织 目的：将组织职能分解到每个岗位，明确岗位职责和岗位关系。 工作分析重点：岗位职责、权限、工作流程等。 2.为空缺岗位招聘新员工 重点：任职资格要求。 3.绩效考核 重点：确定岗位的工作标准。（标准方法、标准时间） 4.薪酬体系 重点：定性描述→定量的量化评估。 5.岗位的定编定员 重点：测算岗位工作量，确定员工人数。 构建目标导向的职位分析系统 职位分析的目标 职位分析所要收集的信息 信息收集的成果 组织优化 工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺 招聘与甄选 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 招聘要求 甄选标准 培训与开发 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 绩效考核 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 绩效评价指标与标准 薪酬管理 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相关的信息 （二）制定工作分析计划 （三）确定并培训工作分析小组 工作分析筹备小组 人员构成： 公司高层主管领导、人力资源部经理、人力资源部主管、其他部门经理（例：资产财务部、行政办公室等） 主要职责： 1.确定工作分析需求； 2.制定工作分析总体原则、导向、预算等； 3.外部咨询团队的选聘；（工作分析应该更多地依靠内部成员还是外部团队？） 4.过程监控；（定期召开会议，听取阶段性工作汇报） 5.最终结果确认；（签订成果接收文件） 6.成果推广运用； 7.项目述职。 工作分析小组成员 （1）信息收集人员 沟通技能：书面表达技能、口头沟通技能 分析技能 （2）工作分析师 熟练使用各种工作分析方法，敏锐的洞察力、高度的总结分析能力、强烈的责任感。 （3）项目经理 是结合专业和管理的综合性岗位，具有双重角色。 （更多专业性还是更多管理性？） （四）收集岗位信息 1.工作分析信息的来源 2.工作分析所需收集信息的类型 信息类型 具体内容 岗位活动信息 岗位任务的描述，与其他岗位活动的关系 岗位辅助信息 使用的工具、设备、辅助设施和材料等 岗位绩效信息 岗位衡量办法、业绩考核标准、错误分析等 对任职者的要求 特征要求、技能要求、教育和培训背景、岗位经验、身体特征、态度等 岗位相关特征信息 岗位环境、劳动强度、岗位背景、报酬信息等 岗位的外部环境信息 组织战略目标、经营管理模式、组织结构、管理流程、各部门模块的有关信息（人力资源部、财务部、技术部等） 如何确定所需收集的信息？与目的相关 3.工作分析信息的收集者 工作分析小组成员： （1）信息收集人员 （2）工作分析师 （3）项目经理 4.信息收集方法 信息收集方法 1.面谈法 2.问卷法 3.观察法 4.岗位日志法 5.关键事件法 考虑因素 1.工作分析的目标/目的 2.所分析岗位的不同特点 （岗位活动明显→现场观察法；内隐的脑力活动→面谈法） 3.实际条件的限制 （时间、成本） 往往采用多种信息收集方法！！ 二、工作分析的分析描述阶段 工作分析中的统计是指，对岗位信息的总体数量进行收集、整理和分析的过程。 为了充分利用所收集到的信息，分析者需要将其分类、整理、并作出相应的处理、并以此为依据进行判断和推理。 （一）工作分析信息的实际操作 （二）工作分析信息的分析过程 课本P53 三、工作分析的结果形成阶段 案例：课本P55 （一）岗位说明书的形成 案例：课本P56 （二）岗位说明书的应用及反馈阶段 培训对象 培训内容 面向组织全体员工的公开宣讲 工作分析的目的、意义、用途、岗位说明书各个信息模块的阅读使用方法 针对部门内部人员的培训 在工作分析人员的参与下，明确各自的岗位职责、绩效标准、任职资格、职业发展等 针对人力资源部管理人员的培训 岗位说明书如何运用于考核、薪酬、招聘、培训等人力资源管理功能模块 1. 岗位说明书的使用培训 2. 岗位说明书的反馈与调整 岗位说明书的反馈与调整将始终贯穿于组织的经营管