第十一讲 落实权.ppt

管 理 学Management 案例分析：社长为什么吃力不讨好 社长吃力不讨好的主要原因在于：角色错位 前 言 在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，应进行相应权力的配置； 在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件； 有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。 第十一讲 权力配置 一、权力及其类型 二、授权及其重要性 三、授权的过程与原则 四、集权与分权 一、权力及其类型 在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的岗位权力、咨询参谋的成员权力等。 但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥他人的权力。 部门管理者通常拥有的权力 有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算； 参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照组织的规定进行奖惩的权力； 在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核）本部门费用开支的权力； 根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力； 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能指挥、检查的权力）； 在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力 一个组织中的权力类型 参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力； 二、授权及其重要性 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权与分工、助理、代理的区别 授权的益处 晋升条件 能力——工作业绩 群众基础——群众意见 接班人——候选人 领导赏识——领导满意 不授权 授权 三、授权的过程与原则 授权的基本过程 授权的基本原则 四、集权与分权 任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权 分权与授权 分权是指上级组织与下级组织之间的权力分配，授权是指上下级人员之间的权力使用权的授与。 分权是一种制度性的权力分配，在组织设计时明确各级组织和岗位的权力。 授权是拥有相应权力的管理者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或在出现新增业务时，将部分解决问题、处理新增业务的权力临时或长期委任给某个或某些下属的行为。 对案例的又一种分析 案例分析启示 课后思考 预习：第八章 思考：第八章章首管理问题“权力为什么无效？” 思考：根据你对管理者和领导者的认识，确定用什么姿势最能刻画你心目中管理者和领导者的形象，并说明相应的理由。 * * 为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？ 社长 外联部 组织部 宣传部 茶艺部 社员部 会员发展 活动宣传 活动组织 茶艺表演 培训 外联公关 分析组织结构设计：明确了分工 导致自己缠身于日常琐事，无法专心处理重大问题；导致部员无事可做或感到可做可不做，产生惰性和懈怠感 打击了社团成员积极性，未授予部长应有的权力，导致社团骨干无责任感，无积极性，英雄无用武之地 未做好全局的统筹规划，未协调部门间的关系，未建立奖惩机制，导致部门间管理混乱，互相推诿责任 过多干预 忽略本职 事必躬亲 除了管理者的角色错位，还有什么原因？ 总结：人的问题和组织机制的问题 原因一 原因二 原因三 管理者错位，导致组织管理混乱 王星云做为高层管理者，却事必躬亲。使得社团骨干的无事可做，有事也不想做，产生惰性和推卸心理。 管理者错位、过于集权，下属缺乏责任心和主动精神，部门之间权力关系不清是导致社团衰落的主要原因 各部门之间的权力关系不清 ，接口混乱 下属缺乏责任心和主动精神 过于集权，没有为各部门开展工作提供必要的条件，包括授予各部门部长以必要的权力。 没有准确明晰各部门责任，以及各部门之间的接口，所以出了事往往互相推诿。 思考题 在一个组织中谁拥有权力？ 如果你本周还不能将此事做好，我就开除你。 运用强制权 如果你们能提前一周就干完这些活，我就请大家到XX玩二天。 运用奖赏权 你必须在二周内将这件事做好 运用支配权 管理者权力在案例中的运用 强制权 奖赏权 支配权 王星云可以给下属合理分配工作，并建立完善的考核制度 王星云可以强制部长或部员完成某项工作，否则给予一定惩罚 如案例中的允许外联部把所拉赞助的百分之五作为奖金发给拉到赞助的部员，以提高部员积极性 思善行小组作业展示 思考题 在一个组织中，存在着多少种不同的权力类型？它们分别是什么？ 三种性质的权力 直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系； 职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 直线有大权 职能有特权 参谋建议 直线指挥 三者应该是怎样的关系？ 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信