DHL---中外运敦豪.ppt

Page * DHL中外运敦豪实施平衡计分卡 小组成员：周琼、陈玲霞、刘娜、张锋敏、吴群 公司介绍 1 案例背景 2 平衡计分卡 3 平衡计分卡的实施 4 案例的分析与启示 5 公司介绍—DHL DHL这个名称来自于三个公司创始人姓氏的首字母，他们是AdrianDalsey,LarryHillblom和RobertLynn。 1969年，在尼尔·阿姆斯壮迈出伟大的登月第一步的几个月后，三个合伙人也在一起迈出了一小步，这一小步将对全世界的商业运作方式将产生一个深远的影响。 DHL坚持为客户节约财富 凭借这一概念，一个新的行业诞生了：国际航空快递，通过飞机快速运送文件和货物。DHL的网络开始不断以惊人的速度扩展。它向西不断挺进，从夏威夷到远东和环太平洋地区，然后是中东、非洲和欧洲。 2006年，DHL宣布了一系列“中国优先”政策，用以彰显中国市场在其全球战略中的重要地位； 2009年高调收购三家中国快递企业，目标是将其在亚洲的国内快递业务增加一倍； 2004年，DHL是外资快递中第一家经营中国国内快递业务的公司，一时风光无两 公司介绍—DHL在中国 公司介绍—DHL在中国 从公司成立至2006年，中外运敦豪在全国各主要城市已建立56家分公司，拥有超过6, 500名高素质员工，服务遍及全国318个主要城市，覆盖中国95%的人口和经济中心 1998年，DHL开始关注罗伯特·卡普兰的另一个管理理论——平衡计分卡(Balanced ScoreCard )。 中外运敦豪认识到平衡计分卡理论正好能够配合内部的组织结构变革，帮助公司全体员工统一认识，制定一个把管理目标和薪酬系统相结合的战略管理模式，因此决定实行平衡计分卡。 案例背景 2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，要求加强公司内部所有人员的服务意识。但是让全国318个城市的所有员工对客户的服务意识、服务态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。 平衡计分卡—简介 BSC简介： 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与创新四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系和综合业绩评价体系。它是由罗伯特卡普兰和大卫诺顿通过对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司为期一年的项目研究设计出来的，在《哈佛商业评论》期刊中首次提出。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡—示意图 平衡计分卡—体现 平衡计分卡—作用 平衡计分卡—五项平衡和 平衡计分卡—中外运敦豪的平衡计分卡 项目 比重 目标业绩水平 财务 40% 1、收入与预算比较 在预算过程中，规定每家分站的业绩水平 2、经营利润与预算比较 3、应收账款回收天数 4、超过90天的回收账款 效率 30% 5、收入/FTE/日 规定每家分站的业绩水平 6、件量/FTE/日 7、重量/FTE/日 8、顾客保有率 9、新增客户 10、员工流动率 服务质量 30% 11、客户服务水平 12、操作业绩 13、客户满意度 左侧的这些指标称作关键业绩指标（KEY PREFORMANCE INDEX ,KPI).运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给顾客提供最好的服务重在过程，而不仅仅是一个结果。 平衡计分卡的实施 1.总部成立了平衡计分卡小组 2、重新设计财务指标，在原有的硬性指标上，加入许多外部的、软性的指标 1、推行关键：一是“一把手”重视；二是沟通 2、建立薪资制度激励分公司和个人 （1）以绩效奖励制度支持公司战略 （2）由公司业绩决定公司薪酬级别，包括工资和奖金 （3）由个人业绩决定个人的薪酬级别，包括工资和奖金 中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。 平衡计分卡实施结果 结果：实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。 Weaknesses缺点 中外运敦豪的平衡计分卡在设计上并不完整 中外运敦豪的平衡计分卡在指标的设计上存在改进的余地 中外运敦豪在实施平衡计分卡的过程中，在平衡计分卡战略管理体系中ABC的地位不应当高于CRM，而应当是辅助CRM Strengths优点 总经理亲自挂帅 平衡计分卡作为战略管理工具使用 在平衡计分卡指标设计上充分考虑差