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一汽大众奥迪品牌中德跨文化管理 第2章一汽-大众奥迪品牌的文化冲突及成因 2.1一汽-大众奥迪销售事业部概况 一汽-大众奥迪销售事业部是一汽-大众汽车有限公司下属的一个一级部 门，组织结构如表2.1所示。成立于2006年初，具备市场、销售、服务、网络 及公关等部门，主要负责奥迪品牌所有国产及进口车型的销售和服务工作。奥 迪销售事业部的成立，充分发挥了中德双方在各自业务领域的优势，有效利用 了中德双方的有效资源，通过丰富的产品、先进的技术来不断满足中国消费者 的需求，同时依靠庞大的经销商网络和尊贵细致的服务，给奥迪的消费者带来 了愉悦的服务感受。推动了奥迪品牌在中国市场的持续发展，进一步加强了奥 迪品牌在中国豪华车市场的领军地位。 奥迪不仅是最早进入中国的高档豪华汽车品牌，也是最早进行国产的豪华 车品牌。1988年，一汽集团开始生产和销售中国市场的第一款车型-奥迪100， 经过8年的时间，奥迪100奠定了国内豪华车的基础。而1999年，一汽集团和 大众集团的合资企业-一汽-大众开始生产和销售奥迪A6，这款车成就了奥迪品牌在中国豪华车市场的领军地位。一汽-大众通过结合中国消费者的习惯，对奥 迪A6进行了加长设计，一举占据了政府用车的大半江山，并逐步占据了70%的 高档车市场份额。随着奥迪品牌的成功，一汽-大众又成功的国产了奥迪A4L， 奥迪Q5等车型，并以尊贵、运动、进取的品牌形象牢牢占据了高档车市场的领 导地位。并通过不断的技术创新和全球统一的质量品质持续的领先竞争对手， 使奥迪品牌在中国市场获得了巨大的成功。 一汽集团、德国大众汽车集团以及德国奥迪公司三方的股比结构为：一汽 60%，大众30%，奥迪10%，虽然奥迪股份只占10%，但这样的份额只是表示 投入多少及利润分配不同，发言权与决策权上没有什么区别，双方的权限都是 一样的。奥迪公司中国业务负责人施塔特也曾表示：虽然奥迪只有10%的股份， 但我们是完全平等的合作伙伴。一汽没有把我们看成是只有10%的小伙伴，同 样，我们也没有考虑我们只有10%而只做10%的事。相反，我们是按照平等的 合作伙伴关系这样一种感觉来设计我们整个的协调和发展战略的。按照《企业 法》的规定，在董事会上，奥迪只拥有10%的投票权，但实际上，双方并没有 按照股比进行投票，几乎所有公司的重大事宜都是通过友好协商来决定的。开 会前，德国人要详细的交换意见，然后再和中国人交换。中方并没有不当利用 自己的大股东地位，重要的事情都是一致同意了才做。相互尊重、充分沟通、 相互妥协，使得这种股权结构中的中德双方并没有闹矛盾，大股东没有利用控 股地位侵害小股东的利益；小股东也没有利用产品、技术和品牌优势要挟大股 东。这使得一汽-大众内部治理和谐，企业良性发展，实现了合资企业的双赢。 2.2一汽-大众奥迪品牌文化冲突的具体表现 一汽-大众奥迪销售事业部在成立之初，为了避免让“内行人”的陈规陋习 带入到全新的奥迪营销体系，完全是一群“外行人”组成了奥迪品牌的营销团 队，中德双方的高层希望通过对“外行人”的洗脑，重新构建和塑造奥迪品牌 形象。于是在团队运行初期，德方在“洗脑”过程中，由于文化背景的不同， 产生了很多的冲突，使奥迪销售事业部面临了具体的挑战。表2.2描述了跨文化 冲突形成的一般过程。奥迪销售事业部中德员工的冲突来源于企业文化的三个 层面：即理念文化、制度文化和行为文化，以下我们将总结这三个层面冲突的 具体表现。 2.2.1理念文化层面的冲突 德国文化崇尚个人主义，德国人信仰科学，崇尚科学、尊重科学，其文化 特点是遵循人性善恶的自然人性观，坚持以新教伦理为核心的工作价值观，以 个人主义为特征的人文主义价值观，以“纯粹理想”和“实践理性”为根本的 理性主义价值观，主张战胜自然。 而中国文化以儒家文化为主体，强调“家”的理念、人本主义和中庸之道。 始终追求集体主义至上的价值观，强调员工对于企业的发自内心的热爱，能够 以厂为家，追求员工在企业与社会的和谐统一，建立良好的人际交流关系，注 重团队精神建设，增强集体荣誉感和凝聚力，能够容纳外部团体或个人的加入，在社会交流过程中做到秩序井然。突出集体对于个人的关爱。 在一汽-大众奥迪品牌内部，德方员工对于工作问题更多的是就事论事，完 全的从职业角度对事情进行分析，每次开会时，德国人更加专注于对于当前问 题的解决，如何找到解决问题的方式是工作的主要关注点，不会过多的考虑这 种方式可能对于关系的影响；而中方员工对于出现的问题，首先想到的是问题 涉及到的关系人有哪些，解决方式是否会对集体之间的关系造成影响，所以中 国人更多的是从横向联系考虑问题的解决方式，在不影响关系的前提下处理问 题。德国文化所崇尚的个人主义和中国文化所崇尚的集体主义，常常造成理解 问题的冲突。 2.2.2制度文化