构建基于提升组织能力的人才培养体系.pdfVIP

2、人才培养体系的支点一一人才盘点 专业能力建设 ：鉴于集团产业的差异性，基于行业的专业能力 (研 选拔重于培养。人才盘点是构建人才培养系统工程中的基础性工 发、采购 、生产、销售 、项 目管理等关键核心人才 )建设由各子公司、 作，通过它可以撬动整个人才培养体系正常运转。 事业部主导 ，集团人力资源部通过协调内外部资源，加强方法论和优秀 精功根据前期制订的 《产业集团人才培养及梯队建设总体方案 (草 实践的引入 ，辅助推动专业线关键核心人才培养。 案 )》和 《后备人才培养体系实施方案》，把人才盘点作为第一阶段的中 2012年在精功集团战略转型背景下 ，集团人力资源部协同精工商 心工作来推行，定期进行人才盘点，选拔优秀的高潜质后备对象。 学院策划并推动实施了精功集团翔鹰班 (一期 )领导力发展项 目。 翔“ 首先是由各子公司及事业部通过发展规划提出各职系线需求 目标， 鹰班”项 目计划从2012年 10月持续到2014年3月，围绕精T领导者 规划未来三年各条业务线 (经营线 、项 目线、技术线及职能管理线 )部 的能力要求 “五个管理”——管理自我、管理团队、管理业务、管理协 门设置和关键核心岗位设置，以三个梯队为类别提出相应的人才需求 目 作和管理组织——共五个维度设计了四阶段，融合集中面授、行动学习、 标： 导师辅导、跨界学习、在线学习、读书学习等方式推动项 目实施。之后 一 级梯队：高管职位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在 不到两个月时间，2012年 l2月，雏鹰班 (一期 )项 目也顺利实施 ，两 1—2年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 个项 目都得到了集团高层领导的高度重视和积极参与，为后期公司人才 二级梯队：部门负责人均为二级梯队。凡是有潜力在 1-2年内发展 培养和领导力发展1二作作为 “一把手_T程”得以贯彻落实迈出了第一步； 为二级梯队的人才称为B库人才。 同时，充分利用内部师资的优势，引进外部资深师资力量并内化课程， 三级梯队：业务主管及业务骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力 为后续的人才培养逐步奠定基础。项 目实施过程中管理导师全程参与辅 在 1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 导，翔鹰班教务组也持续跟踪学员的在岗实践成果，确保了培训所学、 其次要对现有人才进行盘点后提出培养 目标。主要是通过绩效管理 所悟真正落实到实际工作中，真正提升了个人领导力，并助推了企业业 及能力评估，盘点员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，分为四 务发展和战略增长。 个步骤，即行为测试、360评估、专家访谈 、结果评估。在结果评估环 4、人才培养体系的牵引力一一职业发展通道建设 节，人力资源盘点_T作小组反复对照评估标准 (基本素质能力、预期成 关于职业规划的思考以及职业发展项 目已经被越来越多的企业列 功要素、对企业的价值 )，慎重进行人才分类盘点，之后结合人才培养 为常规化的工作。希望 自我实现的员工在选择就业时也越来越关注 自身 体系，又按 “专业型或复合型”方向对后备人才做了进一步界定明确， 职业发展。因此说，职业发展通道的建设是构建人才培养体系的牵引力， 明确培养方向和 目标。 不仅可以提高组织的灵活性和应变能力，更能够促进员T的自我提升和 尽管如此，精功在具体到 翔‘鹰班 ’、 雏‘鹰班’培养学员选拔时， 职业责任。 还是经过了集团考评委的严格考评 ，开展了360度的价值观、绩效及领 基于提升组织能力需要，结合员T个人发展需求，精功建立了管理 导力行为指标的评估 ，及 “三心、三力”领导力潜质指标的评估打分。 (入门者一有经验者一基层管理一中层管理一高层管理 )和专业 (入门者一 为进一步发掘有领导力潜质的人才，作为对 360度领导力潜质评估的补 有经验者一专家一高级专家一资深专家)的职业