中国企业接班人问题之思考.pptVIP

家长座谈会 接班人问题是企业的难题 接班人问题的思考必须有前瞻性 两代人的差异与代沟 黄埔一期企业传承工程的项目思路 慧泉能做什么? 麦肯锡关于家族企业的研究结果表明： ?只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值 这种现象似乎应了中国的一句老话：富不过三代 全球传媒大鳄默多克家族 06年7月底，全球传媒大鳄默多克家族爆出新闻： 鲁珀特·默多克的长子拉赫兰突然宣布，他将于8月底辞去新闻集团首席运营副官的职务，回澳大利亚定居 老默多克比较幸运，因为可供他选择的余地很大： 很早之前他就开始培养内部接班人 二儿子詹姆斯和集团二号人物彻宁都是比较合适的人选 关键时刻派上用场，不致令其一生心血因接班人问题出现波折 GE（中国）人力资源经理程静介绍说：“虽然GE的企业性质和家族企业有所不同，但是优秀的企业管理者都有自己的接班人计划。GE之所以能够持续多年高速增长，优秀的接班人计划贡献很大。” 三种方式各有利弊 1.家族式继承 2.起用老将 3.聘请职业经理人 企业案例 方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例 茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”，早在交班前的七、八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面 红豆在继承问题上也做得比较成功。 红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人，他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲：“如果有人比我的儿子更强，我就会让他管理企业。” 这句话无时无刻不在激励着周海江的斗志，从一名普通的工人做起，逐渐成长为红豆集团的当家人 著名专家谈接班人问题 记者：目前许多中国企业已进入领导换代、接替的阶段，您如何评价中国一些企业领导人交接班的模式？专家：你说的对。未来数年，中国企业将进入领导人交替的阶段。中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临领导人的继任危机。 第一代创业型企业领袖是否能发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这是判断平庸与卓越领导者的首要标准。 记者：要领导中国企业成功，第二代领导人所需要的素质是不是与第一代领导人不同？专家：要回答两代领导人所需的不同的素质的问题，需要研究中国第一代或创业型企业家过去成功的环境与未来的新型企业家面临的市场环境的不同之处。 只要企业家能优先把握机会，抢先或凭感觉进入某个领域，运用超常规的企业运作方式就能成功 第一代企业家要能敏锐洞察机遇、把握机会，有很好的直觉思维和感知力 要有非凡的魄力和创新精神，独揽大权，能够驾御大局、权衡企业内外各种复杂的矛盾关系 有突出的人格魅力，柳传志、张瑞敏、任正非、倪润峰等都是个人魅力型领袖 现在的企业必须要参与国际竞争，要参加“职业拳击比赛”，企业必须要有清晰的战略思维，形成企业的核心竞争力 内外环境的不同，使得两代企业家所需要的素质和能力也不一样 第一代领导人是个人魅力性的企业领袖/第二代领导人则是团队领袖 第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽 / 第二代领导人则需要善于授权 第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术 / 第二代领导人需要艺术与科学的结合 第一代领导人是经验型的 /第二代领导人是学习型的 第二代领导人在接替领导岗位的时候，面临一系列的挑战： 第一个是企业业绩和公司成长的压力，在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种高速成长的模式 过去成功的惯性往往使第二代领导人面临成长压力，被迫追求短期业绩 第二是信任和支持的挑战 中国企业要从制度上解决治理结构和接班人的问题，才能真正保持企业可持续发展，这种领导人才是最伟大的 倪润峰冲出江湖，就是要力图解决长虹的这个问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，那他对长虹的贡献将是巨大的，他才是一位真正意义上的中国伟大的企业家 记者：你对家族企业的看法是怎样的？专家：其实并不是只有现代企业制度好，美国安然、世通事件从本质上揭示出现代企业制度、职业经理人制度存在致命问题。家族企业并不一定是落后的方式，不一定非要完成从家族到现代企业制度的转换。如果儿子既可靠又有能力，那一定是子承父业，绝对比职业经理人好。也不一定要儿子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授权，让他继承财产然后去用人，家族企业也能成功晋商的成功之道 来自军队的启迪 军队必须有战斗力（企业的执行力） 军队必须刻苦训练（企业实习培训） 军队必须有优良的传统（战斗英雄） 军队有正规军、杂牌军（主力部队） 和平年代军队必须训练（持续接力） 关键词： 军队必须有战斗力及优良血统的传承 企业必须有执行力及优良血统的传承 来自少林寺的启迪 家族企业传承的“木人巷” 文化修炼 素质修炼 危机修炼 专业修炼 管理修炼 社会修炼 关键词： 综合素质的修炼 企业新掌门人再