项目经理工作内容说明.docxVIP

项目经理工作内容说明一、前期准备过程我们将本阶段定义在“商务开拓”到“合同签署”之间。其主要工作内容有： 1、了解概况。通过公司的商务部门了解项目的由来。初步搭建项目内容、形式、属地、规模等概况框架。梳理项目干系人，初步分析提取项目成本、人力和工期的要素。 2、参与投标。与商务和技术部门联合开展必要的项目调研，积累并根据相关项目的经验进行前期准备。在甲方配合下开展必要的外场踏勘和内部勘测工作，指导、配合设计人员共同拿出设计方案和施工框架图。负责编制施工成本分析和施工组织方案。参与招标分析会，标书评审会，并在标会现场参与答标。 3、参与合同谈判。与商务部门联合参与合同谈判。主要分析合同的技术部分，即功能实现、项目工期、付款方式、违约责任等要素。 二、启动计划过程我们将本阶段定义在“项目启动”到“正式施工”之间。其主要工作包括： 1、项目交底。该过程由项目经理发起，经向工程服务部提交《项目交底申请表》和《项目交底文件》，其主要内容应包括：项目概况、招投标书、合同、项目工期、质量要求、售后条款、违约责任、变更处理、现场协调机制及项目需求说明书、项目总体设计方案和设计思路、系统主体设备清单等。《申请表》通过公司工程服务部核准后，授权项目经理组织甲方和监理方共同召开项目交底会，形成会议纪要。 2、深化设计。该过程中，项目经理需通过进行项目现场勘查后，依照《项目交底文件》、《项目交底会议纪要》、《勘测报告》汇同技术经理共同编写《深化设计方案》及详细施工图。 3、编写工程管理实施方案。在该过程中，项目经理需要根据项目合同、设计方案及公司项目管理规范的指导，编制相关实施方案。内容应涵盖项目的范围计划、进度计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、物料进度计划、变更管理计划、生产安全及文档管理计划。4、人力资源管理。根据工程实施方案中的人力资源计划向工程服务部提出本项目人力资源需求。有公司审核批准并配置人员后，项目经理开始组建团队，明确分工，形成各类管理制度。 5、提交物料及设备清单。根据工程详细实施方案，汇同技术经理及材料工程师共同列出物料清单，报公司成本组核实。经批准后下方物料。 在上述过程中，项目经理的工作要点应明确为：通过项目交底会让甲方及监理方认同我方项目交底情况及详细建设方案，并形成会议纪要。以确保三方都认可项目详细方案及各类要求，保障后续施工工作可以有序推进开展。同时，明确本方人员架构，人员到位。开展团队管理工作并同时着手准备物料。 三、执行监控过程 本阶段是整个项目建设的主要阶段。历时最长，工作量最多。在这个过程中项目经理的主要精力应放置在工程项目建设的实施管理上。其工作要点为： 1、施工准备。首先应按项目管理规范办理开工手续，即向甲方及监理单位申请开工，经批准并拿到“批准开工”手续后，开展办公场所及设备设施准备。同时，细化现场的各项管理规定，明确工序流程。在施工队开始施工前对工地水、电、环境、安全等情况详细摸排，确认达到开工要求。如有问题，应及时沟通相关单位协调解决。 2、施工人员进场组织。组织施工队顺序进场，做好施工队人员备案。同时，根据项目详细设计，汇同工程技术人员及施工人员进行技术交底，理解项目详细设计方案及流程。做好安全文明施工交底，要求施工人员及设备在安全施工的前提下，保质保量完成任务。必要时可安排适当岗前培训。 3、项目过程管理。项目经理应在工程开工后，汇同项目团队相关人员，监督开展设备材料的申报与组织工作、到货材料报验、设备校验、库存材料的管理工作。向监理单位申请开展验货、工程质量报验等工作。在前段和中心设备的安装调试工作中应注重开展现场施工管理、自控管理、设备报验工作。在后端系统建设过程中应注重工程质量把控、项目沟通联络管理等工作。在系统调试阶段应注重开展协调组织及调试文档存档等工作。 4、项目变更控制。项目如在施工过程中面临不可避免的变更情况时，必须严格按照变更处置流程来管理。变更管理应包括来自甲方的工程变更单（项目增补），也包括项目实施过程中因各类原因造成的成本、进度、范围、人力资源的变更申请。项目经理必须依照项目管理计划向监理方提交《变更申请单》待批准并备案后执行变更。 5、沟通管理。这里将项目管理9大要素中的沟通管理单独拿出来讲，是考虑到在实际的项目管理过程中，沟通管理是项目经理最主要的工作形式之一，几乎占据其工作量的一半以上。相关经验告诉我们，沟通一般分为官方和非官方沟通，其中官方沟通涉及项目的各主要干系人。多以例会，专题会，协调会等形式出现。是协调工作，发现问题，解决问题的重要途径。此外，非官方沟通普遍存在于项目进程的各个环节和部门之间。是项目团队的主要沟通形式，也是项目经理与各方干系人加强感情交流的重要手段。 项目的执行监控过程，因其历时时间长，