华谊兄弟传媒集团财务管控.doc

华谊兄弟传媒集团财务管控 的，总部层面不仅以控制为本，以企业策划为方面、资金筹划为支持、资产保护 为保障等角度来安排分工，而且分工把与各个业务模块(事业部)的传达和落实 通过财务总监为桥梁进行执行和追踪，因此对于各类人才的专业知识要求很高， 在构成上体现了全面的财务管理系统的合理性。 华谊兄弟的财务组织架构分总部财务组织架构和分公司组织架构两种形 式，在总部层面以控制为本，包含资金管理、账务管理、资产保护等角度来安排， 具体见下图3．3“财务部组织结构。集团公司对下属所有公司财务工作人员实 行垂直化管理模式，下属公司财务职能设置相对的缩小，对于财务会计的技能除 了是在财务、会计、税务、金融方面的专业技能外，更侧重于执行层面及现场的 实际解决问题能力，此层面的重点是落实和强化执行力，确保控制到位。 下属公司财务负责人基本由总部招募、考核，工资从集团发出，对个别子 公司财务负责人采用外派的方式，所有财务负责人均是两条线汇报，实线汇报对 象为集团财务总监，虚线汇报对象为运营公司管理负责人，这样既保证了对分、 子公司业务工作的专业支持，又使得集团可以始终把控分、子公司的财务管理， 不至于出现严重的失控。 是在资本层面的合作，而是包括了项目、资金、市场发行、宣传以及管理方法的 全面合作，在很短的时间内，华谊兄弟和哥伦比亚连续合作了5部电影：《大腕》、 《天地英雄》、《可可西里》、《功夫》、《手机》，哥伦比亚将在数十年经营中总结 的工作经验编译成电子管理系统，无偿提供给华谊使用，对此总裁王忠磊曾表示： “它的价值是无法估量的，从此我们告别了原始的工作方式，告别了赌博似的投 资状态，从那一天开始，我们的投资预算可以精确到元这个单位，而且相当准确 与哥伦比亚的这几次合作，华谊兄弟决策层完全意识到原有的管理控制存 在很大的问题并在一定程度上制约了公司的发展，于是开始着手调整一些做法， 一方面更加重视财务数据的影响，加强财务控制的执行；另一方面管理部门转向 职能化，从而发挥专业部门的优势，调整后的做法是从项目选择到资金投放，前 期的预估分析都离不开财务数据的支持，项目在实施过程中到实施结束都有良好 的财务控制加以保障。更加重视项目相关预算的编制和执行，并始终作为财务控 制的根本，这个阶段财务人员已经逐步进入项目参与整个业务流程，建立了标准 的操作手册和管控流程，做到了项目事前、事中及事后的财务细化参与、控制。 我们可以从调整后的业务坏节及财务流程中，透过其近十年期间调整的实际状 况，来分析其茁壮成长的根源所在，为了日后更有利的拓展企业的经营业务和管 理能力，挖掘不足之处，设计有效的改进方案，寻求更大的发展空间。 3．3．4建立财务控制监督 内部审计是非常有效的一项内部控制程序，运用得当的话，能及时有效的发 现企业管理上存在的问题并提出纠正措施，内部审计师在董事会审计委员会直接 领导下依照国家法律、法规及公司制定的各种规章制度，独立行使审计职权，对 董事会审计委员会负责并报告工作(王福联，2007)。 华谊兄弟传媒集团已建立内部审计职能，为了加强公司内部审计工作建设， 建立健全公司内部审计制度，公司制定了《内部审计制度》，从制度的角度规范 了公司内部审计机构及人员的职责权限，为公司防范风险和加强管理奠定了基 础。作为上市公司，公司会定期聘请外部专业的审计团队来审计，对公司财务报 表披露的事项进行确认，最近的内审及外部审计报告均表明集团的财务控制环境 已形成了良好的运作模式及氛围。 第4章华谊兄弟传媒集团财务控制的成功与不足之处 4．1华谊兄弟传媒集团财务控制成功之处 在华谊兄弟十多年的发展中，其财务制度、人员架构、控制体系已经构建的 较成熟，尤其是经历上市的洗礼之后，日常操作运营已经形成了良好的财务控制 环境，公司在针对行业特点方面持续的进行优化、创新，借鉴并发扬了以预算为 标准的项目控制模式，同时也积极申请并享受到国家给予的行业和企业税收优惠 和补贴，这些财务控制体系在传媒行业可以树立为典范，尤其可以为国内同类型 公司所效仿。 4．1．1有效的控制环境 首先，华谊兄弟公司在财务控制方法上有效地运用了授权批准控制，它明确 规定涉及会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，企业内 部的各级管理层必须在授权范围内形式职权和承担责任。授权批准是指企业在办 理各项经济业务时，授权批准控制可以保证企业按既定的方针执行业务，防止出 现滥用职权行为。 常规业务的授权审批，华谊兄弟设计了五类(级)授权审批，它们分别是： 第一类，分子公司财务总监(经理)+分子公司总经理； 第二类，集团财务总监+分子公司总经理； 第三类，集团财务总监+集团分业务(事业部)总裁+分子公司总经理； 第四类，集团财务总监+集团分业务(事业部)总裁+总裁； 、 第五类，需要集团