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动态视角的客户细分与价值提升策略 随着中国金融业开放与创新进程的加快，各家商业银行都认识到了客户的重要性，纷纷制 定了一系列行之有效的客户管理与营销策略，希望通过规范化、科学化、条理化的方式指导与 约束客户经理的行为，实现客户规模与效益的双提升。在这个进程中，一些带有普遍性的客户 细分与评价模型经过多个银行的业务实践，已经逐渐成为了事实上的行业标准，也是各家银行 争相仿效的对象。 但是从某种程度上来说，遵循统一的标准对商业银行来说，可以节省很大的工作量，便于 业务的快速推进；不过这也就意味着对于那些业务不够领先，在市场上处于追赶者地位的银行 来说（尤其是部分城商行、农商行与农信社 ），无法找到自己的业务切入点与突破点，始终无 法在面对面的竞争中寻得先机。因此本文试图通过对当前被普遍采用的客户细分模型进行分 析，指出其中存在的问题，从而帮助商业银行建立起一套客观科学的客户细分与价值提升体 系，即 Dynamic Customer Target Strategy。 一、当前的业务现状——差异化客户细分体系 传统意义上的客户细分体系，是依据客户相对于银行的综合贡献度进行划分，结合客户的 历史贡献与预期贡献对客户进行价值评定，并针对不同等级与细分的客户群体执行差别化与差 异化的营销管理策略。其中最常用的指标是基于 EVA 值的客户综合贡献度。 下面是零售客户细分的典型示例： 序号 细分标准 细分结果 1 综合财务贡献度（EVA ） 大众客户、普通客户、重要客户、贵宾客户、私 人银行客户 2 自然人属性 白领、公务员、国企职工、退休、无业、个体工 商户、etc 3 风险承受能力 保守型、均衡型、稳健型、激进型、etc 下面是对公客户细分的典型示例： 序号 细分标准 细分结果 1 规模行业人数 大企业、中小企业、小微企业、联营实体、个体 工商户、etc 2 企业经营性质 集团客户、机构客户、同业客户、投行客户、托 管客户、etc 3 业务使用情况 贸易融资、供应链、集团、石化金融、汽车金 融、etc 银行使用上述标准对客户进行初步细分后，即可以针对不同类型的客户提供差异化的服务 策略。 下面是针对零售客户的各种细分措施所采取的差异化服务策略。 序号 细分标准 细分结果 差异化分层服务策略 1 综合财务贡献 大众客户、普通客户、重要客户、 俱乐部与专属团队为主的定点配置 度（EVA ） 贵宾客户、私人银行客户 2 自然人属性 白领、公务员、国企职工、退休、 无有效的分层服务策略 无业、个体工商户、etc 3 风险承受能力 保守型、均衡型、稳健型、激进 不同风险偏好的理财产品配置组合 型、etc 下面是针对对公客户的各种细分措施所采取的差异化服务策略。 序号 细分标准 细分结果 差异化分层服务策略 1 规模行业人数 大企业、中小企业、小微企业、联 信贷总量控制与名单制管理相结合 营实体、个体工商户、etc 2