那些可圈可点的本土物流企业盈利模式.ppt

云卷云舒 模式七： 啃高端不畏难 模式四： 做细分市场的翘楚 模式五： 一体化供应链服务商 模式二： 牵线搭桥做平台 模式三： 甩开包袱轻资产 模式六： 走多元化道路 模式一： 寻觅开垦新大陆 中国物流 盈利模式 三大模块 基本概述 个人视角 典型案例 寻觅开垦新大陆 基本概述：绕开强者如林的市场领域，选择不同的商业路径，开垦新大陆，并试图解决主流模式中的一些短板，凸显另类模式的产品和服务优势，以此获得加速成长的机会。 典型案例：九州通模式 业务模式：以药品、医疗器械、生物制品等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值为核心业务的综合服务体系，旗下有众多物流公司。 市场表现：自2003年至今，在销售规模上都位列中国医药流通企业第三名，在民营医药流通企业中排名第一。 个人视角：走非主流路线的最大难题在于寻找到主流市场外的盈利空间，同时还要表现出与主流相同或者更高的服务能力。看似简单的非主流路线实则是难以模仿的商业路径，更能够构建自己的商业竞争力。 九州通的难得之处在于，其不仅懂得如何通过非主流路线占领市场，更懂得在拥有一定的资本和品牌实力后，适时构建最核心竞争力，从而为持久发展以及逆境中的突围奠定基础。 (1) (2) (3) 模式一 基本概述：在硝烟四起的第三方物流市场，这类企业没有随众厮杀，而是做起了牵线搭桥的红娘，将货主、物流企业、私营车主等集合到一个平台上，既让供需双方轻松对接，同时又延伸开发出能满足供需双方的增值服务，自身也获得了丰厚的利润，创造了良好的社会效应。 典型案例：林安模式 业务模式：融第三方总部中心、物流招投标中心、物流结算中心、配套服务中心于一体，一站式保姆式综合平台。 市场表现：林安成立的物流交易所已拥有上百万会员，其中货车司机60万，物流企业10万。 个人视角：走平台化路线的企业为数不多，一方面说明做平台不易，另一方面也凸显了平台型企业商业视角的独特。对于所有的平台型企业来说，尽管他们在处于小散乱局面下的公路货运行业具有很高的价值，但随着行业集约化的发展，供需对接不再是难题，或许不久他们又要开始新的转型。 模式二 甩开包袱 轻资产 (1) (2) (3) 模式三 基本概述 典型案例 模式四 个人视角 做细分市场的翘楚 可 点 可 圈 贪好却绝不贪多，不觊觎其他领城里的商业机会，只专攻自己有优势竞争力的领域，并集中核心资源，不断提升自己在某一领域的服务能力，提供别人无法替代或超越的服务，将客户与自己牢牢地“捆绑”在一起。 长久模式 业务模式：集仓储、整车物流、汽车销售、售后服务于一体的综合性服务平台。 市场表现：国内最大的汽车物流民营企业，在整车物流业务方面已经和近30家汽车生产企业建立合作关系。 中国物流 企业 盈利模式 随着专业分工和细分成为产业发展的大趋势，以及细分市场客户对物流服务提出越来越高的要求，具有较高专业化服务能力的物流企业将拥有广阔的市场前景。而对于资源相对有限的企业来说，将所有的优质资源都集中于攻克某 一个细分市场，更有可能实现在专注领域的服务能力的提升，并构建其核心竞争力。不过，专注于细分市场要耐得住诱惑，也要耐得住寂寞，并且应对细分市场的发展潜力有理性的分析和判断。 模式四 模式五 中国物流企业盈利模式 基本概述：此类企业的服务触角已经延伸至客户企业的各个环节，甚至成为该领域所在产业链上的资源整合者和协调者，在这种模式下，与其与客户的关系已经不再是服务与被服务的关系，而是融入相关、利益双赢的关系，其已经成为客户核心竞争力的关键元素之一。 个人视角：作为服务型企业，物流 企业发展过程中的最大挑战，在于具有很大的被动性，在客户面前缺乏足够的话语权。而从物流服务商到一体化供应链服务商的转型，改变的不仅是盈利模式，更有产业地位。当物流企业的服务延伸至客户所在产业链的各个环节，便构建了不可替代的合作地位，也能够最大程度地获得客户的合作与支持，并在 该领域里获得更大的发展。 一体化供应链服务商 典型案例：飞达利模式 业务模式：专注于IT制造业一体化供应链管理 市场表现：2011年7月在深圳证券交易所创业板成功挂牌上市，目前总资产为13亿元，员工人数2800人左右。在2011年中国海关总署统计的中国进口企业200强榜单上，飞利达在物流专业服务商中排名第一。 基本概述 典型案例 个人视角 基本概述 没有局限于某一细分市场，而是将服务触角延伸至多行业、多领域，这类企业一般具有较大的业务规模和服务网络，与多行业或多领域的上游客户达成了合作关系，具有较高的品牌影响力。 个人视角 多元化发展对于企业的资源整合能力、业务拓展能力尤其是系统管理能力都有较高的挑战，对于管理相对不成熟的企业来说，多元化发展往往不一定会出现多方位盈利的局面，反而可能造成无一精专，核心竞争力大大削弱。但