论文工程项目成本控制问题研究.docVIP

摘 要 在目前国际国内经济形势、建筑市场、施工企业现状等情况下，激烈的市场竞争注定企业要想生存发展就必须全面提升自己的竞争力，过去那种单凭施工管理人员经验进行成本控制的做法已经不适合现代新型管理模式了，为了保证企业的生存，提升企业的竞争力，建筑施工企业必须加强进行工程项目的成本管理和成本控制工作，各理论界都在对此问题进行深入的研究。本文首先对成本控制和工程项目成本管理的概念及意义作了回溯，然后对常见工程项目管理中成本失控的原因进行了分析，就工程项目成本管理中存在的主要问题进行了研究，有针对性地提出了加强项目成本控制的措施研究工程项目成本Management,ABCM），取得了令人瞩目的发展。可见，随着成本控制的变迁过程，成本控制成本管理的重要环节,也是企业全方位管理的最基本环节,其最终结果是给企业带来一定的成本效益。工程项目成本工程项目成本现状探析工程项目成本控制方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等问题严重制约了企业的发展和员工的积极性，形成了走不出来的怪圈。究其原因主要是我国工程项目的成本管理绝大部分是粗放型的，表现在：首先成本管理不是整个施工过程的管理和控制，因此经常出现项目完成后做出核算，才知道项目的盈亏，一旦项目亏损也就无法补救。其次，项目部很少编制以投标价为依据的目标成本，来对项目施工的实际成本进行跟踪、核算，发现亏损及时采取措施纠正成本偏差，部分项目虽也编制目标成本，却只是纸上谈兵没有付诸实施。再次，生产第一线的生产消耗缺乏有效的控制措施，只干不算，对完成某项任务究竟需要多少人力物力没有准确的预测。最后，工程管理中决策者喜欢主观臆断随意加快施工进度或提高工程的质量等级，不考虑进度与成本和质量与成本的关系，缺乏成本管理的意识和知识。所以有效的成本控制应贯穿于投标、施工准备、施工过程、施工后期四个阶段。当前，我国施工企业在工程项目成本控制方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等问题。针对工程项目成本控制过程中存在的问题进行分析。 建立完善的责权利相结合的成本管理体制项目承包不到位，没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，项目经理下辖业务部门主管及其管理人员都应有相关责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目会计主管，没有形成完善的成本管理体系。例如，某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失十多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如，某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了十多万元的成本支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。在成本核算方面，项目部上级财务等有关部门牵头，阶段性地按季度或者按年度进行成本核算。假如上级部门不组织，几乎没有项目部会有规律地进行成本核算。原因是项目承包不到位不彻底而成本核算工作比较复杂，工作量大，参加人员较多，影响施工生产，所以核算频率越少越好。这样造成核算时间间隔偏长，不能及时发现施工管理中存在的问题和隐患，以便及时采取措施控制。施工项目部虽然成本管理制度“上墙”，但无人监督执行，成本控制办法不完善。 　　 　　二、成本核算水平低 　　 　　成本核算水平低，把财务核算等同于成本管理核算，降低了成本管理核算效果。建筑业施工不是车间生产，项目部各种成本数据零散，收集存在一定的困难，大多未进行系统统计，而财务部门各种成本费用比较集中，因此，现行的成本核算以财务账面数据为主，以财务现有的各种支付、报销凭证作为成本数据的原始来源，除此之外，再考虑收集其他的成本数据。数据是成本分析的基础，不真实的数据不但不能帮助我们分析盈亏原因，反而还有误导作用，如同给问路人指了一条背道而驰的道路，其后果不堪设想。比如，根据统计数字和施工预算用量作两算对比，大堆材料中砂用量略有节余，其实，现在统计的数量不准，比实际中砂消耗数量小，真实的情况应是砂用量在亏损，但是我们现在却不知道，下一季度还按原来的管理方案继续执行，直到问题严重到不能掩盖，给项目部造成很大损失。财务收集数据是从财务角度入手，根本目的是财务核算，而非成本核算，费用归集时间与成本核算时间也有时差，从而造成成本核算配比性较差，时效性差；同时，施工过程中的成本分析大部分是流于形式，只进