罗双平－胜任素质.pptxVIP

近期主讲课程;《从岗位胜任到绩效卓越　　　——能力模型建立操作实务》　　　　罗双平编著;能力模型与任职资格;能力模型与任职资格的区别;一、案例分析 ; 担任设计师时能力与岗位胜任能力模型对比（部分） ; ;担任技术部经理时能力与岗位胜任能力模型对比(部分);二、能力模型概论;（一）人的素质与能力结构示意图;（二）能力模型类型; 1、岗位胜任能力模型;2、卓越绩效者能力模型; （三）建立能力模型作用; 三、能力模型构成要素;（一）个性特征要素;;自信心的层级定义 ;（二）必备知识要素; ; ;（三）工作技能与综合能力要素;结果导向能力层级定义;（四）工作经历与经验要素;四、岗位胜任能力模型建立;（一）能力模型建立准备工作;1、组建领导小组和专家小组;2、选择建立能模工作人员;3、对建立能模工作人员进行培训;（二）建立岗位???任能力模型依据; （三）建立岗位胜任能力模型步骤与方法;1、分析组织需求，确定模型范围;2、分析相关信息，确定模型重点;3、分析机构现状，选取标准样本;（3）从统计学角度选取样本;4、选择适当方法，采集模型数据;5、分析模型数据，进行要素提炼;（1）数据分析和要素提炼基本步骤;（2）数据分析和能力要素提炼案例;6、能力要素归类，初建能力模型;（1）要素的归纳、统计和选取;（2）能力要素层级标准划分;结果导向能力层级定义;自信心的层级定义 ;模式二：;7、能模要素评价，验证能力模型;8、能力模型应用，修订完善;（四）信息采集的方法;1、行为事例访谈法 （BEI）;（2）对访谈者进行训练 ;（3）访谈内容与要点;（4）访谈的类型;（5）访谈应注意的问题;（6）访谈提问案例; ;2、专家小组讨论法;第一步：初步选择能力要素; 第二步：对能力要素的定义及行为特征界定;个性要素特征(部分);能力要素（部分）;第三步：成立专家小组;第四步：对专家成员培训;第五步：小组讨论建立模型;第六步：模型验证与修订; 五、卓越绩效者能力模型建立; （一）建立卓越绩效者能力模型基本方法与步骤; （二）利用现成能力模型建立通用卓越绩效能力模型; （三）利用岗位匹配原理建立卓越绩效能力模型; 六、能力模型验证与评价;行为标准验证法; 七、能力模型在人事管理中应用;（一）在人才招聘中应用;1、确定招聘人才的甄选标准;2、设定各岗位能力模型能力要素权重;3、建立招聘面试题库;4、人才招聘组织实施;5、人才的甄选决策;6、对招聘人才的评估;7、面试题库的更新与维护;（二）在绩效考评中应用;1、考评标准的确定; ;2、绩效与能力标准权重的设定;3、考评信息采集系统的完善;4、绩效与能力评价;6、绩效结果反馈面谈;（三）在员工培训中应用;1、员工素质与能力现状评估;2、分析差距，确定优先顺序;3、制定培训计划;４、建立员工学习计划考核制度;５、建立员工开发培训奖惩制度;６、员工素质与能力提高情况评估;（四）在员工生涯规划中应用;1、组织开展员工职业生涯规划;2、以能力模型标准为依据设定目标; 3、建立生涯规划学习培训制度;4、建立职业生涯规划学习考核制度 ;5、员工职业生涯规划评估与调整;（五）在管理人才选拔中应用;1、确定各要素权重;2、选择评价工具;3、评价组织实施;4、培训与开发;八、建立能力模型应注意的问题; （一）将能力模型等同于传统的岗位任职资格要求;（二）没有结合本单位实际片面模仿;（三）认为建立模型组织条件尚不具备; （四）组织的发展战略和组织文化导向不明确;（五）缺乏科学的验证与评价方法; （六）人力资源管理者对有关理论与方法不熟悉;九、能力模型案例; （一）营销岗位通用胜任能力模型案例;1、一般营销人员个性特征; ; 2、一般营销人员必备知识; ;3、一般营销人员工作技能与综合能力; ; ;4、一般营销人员能力模型标准等级;续表;续表; 5、一般营销人员岗位胜任能力模型行为标准（部分）; ; ; （二）国外专业技术岗位通用胜任能力模型案例;1、技术知识; ;2、个性特征; ; ; ;3、工作技能与 综合能力; ; ; ; ; （三）国外卓越绩效者能力模型案例（部分）; ; ;