N第一章 人力资源规划.docVIP

第一章 人力资源规划 　　第一节 企业组织结构图的绘制 　　考点一 人力资源规划的概念 分类 　　内容 　　要点 　　广义 　　(1)人力资源计划的总称。?　　 (2)战略规划与战术计划的统一。 广度 　　狭义 　　(1)人力资源供需平衡。?　　 (2)人力资源合理配置，有效激励员工。 　　短期 　　一年及以内的计划。 期限 　　中期 　　介于短期与长期之间的计划。 　　长期 　　五年以上的计划。 　　考点二 人力资源管理规划内容 内容 　　要点 战略规划 　　是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 组织规划 　　是对企业整体框架的设计计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 制度规划 　　是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 人员规划 　　是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。 费用规划 　　是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 　　考点三 企业组织结构 　　? 　　考点四 企业组织机构设置的原则 原则 要点 应用 任务目标 　　任何组织都是为实现特定目标而设置的，每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。 　　在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。 　　分工协作 　　组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。 　　首先要搞好分工，使分工粗细适当。 统一领导、 权力制衡 　　权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链。 　　权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构。另外，企业中的监督机构，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。 权责对应 　　为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。?　　 无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。 　　有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而权大责小，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮、推诿等。 精简及有效跨度 　　在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。 　　管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，而与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。 稳定性与适应性相结合 　　避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常作必要调整。 　　企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。 　　考点五 现代企业组织结构的类型 类型 　　内容 　　特点与应用 直线制 　　直线制又称军队式结构，它是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，自上而下形成垂直领导与被领导关系。 　　优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少、内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。?　　 缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 职能制 　　职能制又称多线制，即在厂长(总经理)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。 　　优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。?　　 不足：多头领导，政出多门，直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协