国际工程项目分包管理的风险及控制.pdfVIP

总第 563 期 管 理 观 察 2014 年 12 月 第 36 期 Management Observer 下旬出版 国际工程项目分包管理的风险与控制 卢泽宇 （中国路桥工程有限责任公司，北京 100011 ） 摘要：本文从国际工程项目总承包商实施 “分包策略”，实现总承包商与分包商的共赢出发，分析 国际工程项目分包管理面临的合同、质量、进度和劳务等四种主要风险，提出控制这四种风险的管理对策。 关键词：国际工程 分包管理 风险 控制 由美 国 《工程新闻纪录》 （ENR）评选 的 ENR2013 1.国际工程项目分包管理主要风险 全球最大 250 家 国际工程承包商榜单中，中国内地共 有 53 家承包商榜上有名，比 2012 年增加 了 1 家。其 1.1 合同风险 中，在前 10 强排名中，中国交通建设集团有限公司以 国际工程项 目总承包商与分包商签订总价包干合同、 111.872 亿美元位列第十，跻身第一军团。显示我国大 单价合同，都存在一定程度合同风险，其包括责任划分 型施工企业在海外承接的国际工程项 目越来越多。在大 风险和变更与索赔风险。分包合同中一般都明确了双方 量海外承接的国际工程项 目中，EPC 总承包项 目所 占比 应各 自承担的详细工作内容、范围、责任义务和相应风险， 例尤为甚多。EPC 总承包模式的项 目管理起源于 20 世 由于国际EPC 项 目多是边设计边施工，不确定因素较多， 纪 60 年代的美国，20 世纪 90 年代，EPC 总承包模式已 变化性较强，分包商在合同履行过程中，一旦出现 自己 成为国际工程项 目承包的主流模式，1999 年国际土木 难以承担的风险，或者说不管这种风险在合同条款中是 工程师联合会 （FIDIC）发布了专 门用于该模式的合同 否指出由分包商来承担，都直接影响了整个项 目的实施， 范本。1984 年我国政府倡导工程项 目实施总承包模式， 最终损害的是总承包商利益，风险一旦处理不当，总承 经过近 30 年的发展，EPC 总承包模式得到广泛的应用， 包商即成最大的第一受害者。就变更与索赔风险而言， 并积累了丰富的经验。国内大型施工企业作为国际总承 多数分包商在投标时，为获得项 目，以国内的 “低价竞 包商，在面对国际市场竞争 日益激烈，项 目获利空间愈 标，中标后在分包合同执行期间以变更索赔来获取利润” 加有限的现实状况下，大都积极实施 “分包策略”，从 思路来竞标，加之，一些分包商的海外施工经验不足， 市场上选择合适的分包商来进行施工。实践证明，分包 不能判断甄别总承包商所提供的相关信息是否准确可靠， 管理不仅充分发挥了总承包商对外协调与项 目管理的优 未认真进行前期考察工作，完全以总承包商包给的信息 势，也有效发挥了分包商 自身专业施工队伍的特长，让 确定竞标价格和编制项 目施工组织，一旦分包商在合同 整个项 目的实施更加合理顺畅。提升了企业 自身综合竞 执行过程中，项 目成本发生费用与预期估算发生较大偏 争力，扩大了经营规模，形成了规模效益，有效控制了 差，分包商将会提出较大数额的合同索赔或合同变更来 项 目实施的成本。但是，对于国际总承包商来说 “分包 弥补 自己的损失。 策略”有利亦有弊，总承包商一旦分包管理工作不到位， 1.2 质量风险 分包商部分能力缺失，两者合作不平等，都会给总承包 在分包合同文件