人力资源管理----第九章.ppt

第九章 绩效评估与管理 激励员工、提高生产率；（图9—2） 推动战略规划的实施与组织变革 战略一致性 效度 信度 接受者 明确度 两熊赛蜜—绩效大不同！ 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统； 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 绩效大不同 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 绩效是构成员工的职位任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位的要求。 任务绩效 周边绩效 个人特征 行为/过程 客观结果 主观评价尺度 行为尺度 产出成果尺度 ------传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度 B、着眼于外部市场，而忽视内部流程的优化。 C 、片面注重结果，而忽视驱动因素的过程管控。 D、注重短期效应，而忽视企业的长期可持续发展。 ? 平衡计分卡理念由罗伯特.卡普兰教授和戴维.诺顿博士1992年第一次提出，已在成千上万家企业、组织和政府机构中得到广泛的实施。 平衡计分卡发展简史 四、战略图与平衡计分卡 排序法 配对比较法 强制分布法 交替排序法（比较） 配对比较法 强制分布法 图评价尺度法 行为锚定等级评价法 目标管理法 关键绩效指标 平衡计分卡 关键绩效指标 关键绩效指标（KPI）是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。 关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。 平衡计分卡之演进 80年代 90年代 2000年以后 9.3 绩效评估的信息来源及评估者误差 ——企业综合运用各种评估信息来源来评价员工的工作，这种方法被称为360度反馈。 这种方法全方位收集员工的工作信息，这一做法有助于提高对评价过程的公平感知和评价结果的有效性。 晕轮效应与角误差 过宽/过严 趋中性误差 隐含人格 近期印象 对比误差 评价尺度的选择 辅助性记忆增加评估者的数量工具 培训评估者 对精确、及时的评估进行奖励 增加评估者的数量 工作环境 工作分配方式 其他员工的工作表现 …… 9.4 绩效评估信息的应用 有效的反馈面谈应当是管理者以解决问题、规划未来为目的，向员工提供明确的绩效反馈信息的过程。 反馈应当是经常性的，而不是一年一次； 为绩效讨论提供一种好的环境； 在面谈 前，要求员工本人对绩效进行自我评价； 面谈中，管理者与员工一起进行绩效诊断； 通过赞扬肯定员工的有效业绩； 将绩效反馈集中在行为或结果上，而不是员工本人 制定具体绩效改善目标，设法消除阻碍绩效的因素 边际员工是指那些由于缺乏能力，或工作动机不足而导致最低绩效评价的员工。 9.5 团队绩效评估与反馈 企业级绩效指标 部门级绩效指标 岗位绩效指标 企业战略 产出 只有25%的经理人 将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有5%的员工 理解企业战略 沟通的因素 60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 资源的因素 85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月1小时 管理层因素 不能有效进行战略管理 90%的公司 平衡计分卡将战略落实到执行 战略目标 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 满意的股东 绩效管理方法的选择 不合格 合格 中等 良好 优秀 10% 20% 40% 2