管理学 01 第一章 导论.ppt

* 四、管理的原理与方法 （一）管理的基本原理 （二）管理的方法 * （一）管理的基本原理 1、系统原理 2、人本原理 3、责任原理 4、效益原理 * 1、系统原理 以系统论的观点来进行管理 系统论的基本知识 点击 查看 整体性原理 动态性原理 开放性原理 以整体为主，协调系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系。 管理者应当树立起超前观念，管理应有前瞻性。 管理者应当有开放观点，加强组织与外界的交流。 * 2、人本原理 管理应以人为中心，要做到： 尊重人 职工是组织的主体 依靠人 有效管理的关键是职工参与 发展人 现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 为了人 管理是为人服务的 案例：杰克·韦尔奇的人本管理 点击 查看 * 杰克·韦尔奇的人本管理 GE（通用电气公司）是世界上最大的多元化集团，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗器械、电视节目到工业塑料无所不包；GE公司也是证券市场的百年传奇，它是道琼斯工业指数在1896年设立以来，唯一至今仍留在指数榜上的公司；GE公司的管理是企业家眼中的一本管理百科大全。 1 3 2 案例学习 * 杰克·韦尔奇的人本管理 1981年杰克·韦尔奇成为通用电气董事长和CEO ，2001年退休，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电器的市值由130亿美元上升到了4800亿美元，从全美上市公司排名第十位发展成盈利能力位列全球第一的世界级大公司。他被誉为”最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。 1 3 2 案例学习 * 杰克·韦尔奇的人本管理 “优秀的人才成就了通用电气的一切。” 将员工对企业的满意度摆在首位 提出“无边界”理念 将培训视为公司获得无限回报的投资 通过各种方式提高员工自信心 3 2 案例学习 1 * 3、责任原理 组织中的各个部门和个人都应当承担一定责任。 明确职责，权责利对等 职位设计和权限委任要合理 奖惩要分明，公正而及时 思考分析：谁应负责任？ 点击 查看 * 谁应负责任？ 张某是某建筑公司安装部经理，李某是安装部下属的管道安装队队长。上个月，张经理吩咐李队长带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。 公司经理认为张经理应该对此负责，哪怕管道安装时他正出差在外。同时，张经理认为李队长必须对此负责，哪怕不是李队长拿扳头的干活。 请问：张经理和李队长为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任 ？ 思考分析 * 4、效益原理 应当通过管理追求效益。 确立以效益为中心的管理理念 经济效益与社会效益并重 短期效益与长期效益并重 * （二）管理的方法 法律方法 用规章制度来管理 行政方法 用强制命令来管理 经济方法 用物质利益来管理 教育方法 提高思想素质、知识水平 技术方法 通过技术手段提高管理效率 案例：海尔的13条管理条款 点击 查看 * 在海尔企业文化中心，有一张已经变黄了的稿纸，上面写着13个条款，据说，这是张瑞敏到海尔后颁布的第一个管理制度文件。在这个制度文件中，赫然写着“不许在车间大小便”。几乎所有参观的人，对这一条无不表露出惊讶、疑惑甚至迷惑的神色：堂堂海尔，为什么制度的起点竟然是这样的？ 1984年，在张瑞敏刚到海尔（那时还叫电子设备厂）的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。 海尔的13条管理条款 1 3 2 4 案例学习 * 　　张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开了员工代表大会：“借钱总要还，只能靠自己挣！怎么挣钱，生产销售什么，这是我的责任。但是，一旦决策，能否生产出合格的产品并销售出去，就要靠全体员工。”  　但他表示担心。“按照目前的情况，打架骂人，这种状况能经得起客户的考察吗？我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人？”有的职工代表表态说，“一定相互监督，不再打人骂人”。于是出台了第一条制度“不准打人骂人，否则罚款**元”；　　张瑞敏接着说：“我们能不能不要随便把厂里的东西拿家去？”工人们同意，于是形成了第二条 “不准哄抢公司财物，否则，罚款**元”。张瑞敏再接再厉：“我们能不能不要在车间大小便？”这时职工代表很激动：“这一条做不到，我们还是人吗！”于是定出了第三条“不准在车间大小便，否则罚款*元”…… 1 3 2 4 海尔的13条管理条款 案例学习 * 于是一口气制定了13条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身