19第五章 组织：第四节 部门的划分与整合(田青主编、同济大学出版社).pptVIP

Jiangsu Polytechnic of Finance Economics 一、部门化方式 二、组织整合手段 三、管理者的技能 田青.管理基础[M].同济大学出版社,2011,(5) 4 4 5 Jiangsu Polytechnic of Finance Economics 田青.管理基础[M].同济大学出版社,2011,(5) * 田青.管理基础[M].同济大学出版社,2011,(5) 田青.管理基础[M].同济大学出版社,2011,(5) 田青.管理基础[M].同济大学出版社,2011,(5) 田青.管理基础[M].同济大学出版社,2011,(5) 4 4 5 管理学基础 田 青 二O一三年十月 Jiangsu Polytechnic of Finance Economics 田青.管理基础[M].同济大学出版社,2011,(5) Jiangsu Polytechnic of Finance Economics 第五章 组织 第四节 部门的划分与整合 田青.管理基础[M].同济大学出版社,2011,(5) Jiangsu Polytechnic of Finance Economics 一、部门化方式 二、组织整合手段 三、管理者的技能 田青.管理基础[M].同济大学出版社,2011,(5) 第四节 部门的划分与整合 组织部门化：按照职能相似性、任务相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员集合在一个部门内，配以专职管理人员来协调领导，统一指挥。 部门化就是将不同的工作以及相应的人员组编成可以管理的单位。 通过部门化过程设立许多单位，联合组成组织的总体构架。部门化的本质是以工作为中心，目的是进行专业化分工。 部门化的基础是职能、产品、顾客和地区 一、部门化方式 　 1. 按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现工作的专业化分工思想。 例如： 军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。 医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，这是按时间将工作人员划分为早班、中班、夜班。 警卫和清洁工作常按地点来划分。 2. 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构 例如： 按工作手段——设备来划分：企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组， 按工作（生产）过程的工艺阶段来活分：钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢等分厂； 按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划分：原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等。 3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构 例如： 通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等。 美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。 家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规部、夜校部和函授部等，这些都是按顾客来划分部门。 按营销渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客(消费者或用户)，前者侧重于将产品分配至顾客所要经过的中间商通路。 优点：能够突出业务活动的重点，保证高层主管的权威 性和组织管理效率；符合专业化分工的要求，能够充分 发挥员工的才智，可简化培训，强化控制。 缺点：职权、资源过分集中。不利于开拓市场及目标顾 客的多样化需求。容易助长部门风气，使部门之间难以 协调配合，不利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。 总经理 财务经理 市场部经理 生产经理 工程部经理 公共关系部经理 研发部经理 职能部门化 优点：利于专门产品和服务的经营；利于充分、合理利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；利于组织内部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。 缺点：增加了管理成本和费用（“多面手”人才、职能管理机构重叠。）；可能形成本位主义。 总经理 工业电器部 音响器材部 销售 人事 生产 财务 销售 人事 生产 财务 家庭电器部 销售 人事 生产 财务 产品或服务部门化 优点：利于更深入的理解各地的特性，从而调整各项业务及策略，加以配合，降低不确定性风险；可以充分利用当地有效资源进行市场开拓，减少外派成本。利于组织内部形成竞争机制；利于高级管