考核思路-2017年10月.ppt

目录 现状分析 考核设计思路 绩效考核目的和原则 考核分类 绩效奖金的发放和计算 组织保障 绩效计划与实施 现状分析 组织结构、人员编制、作业流程在不断优化和调整； 尚未整建制作业，部分核心岗位人员尚未到位，分工精细化需要一个过程； 以项目组的形式完善基本作业体系； 组织的弹性和灵活性决定了分工的灵活性，考核体系要多关注团队绩效。 现状分析 G网双待市场是新市场，对其规律的把握还需要时间的和积累和沉淀； 业务开展具有较强的探索性质，策略、规划的调整会比较频繁，工作的计划性不足； 业绩波动性会较成熟产品和成熟市场为大。 “一手抓生产，一手抓建设”，事业部一方面要完成公司下达的任务，一方面要建设自身的管理和作业体系，考核体系要与此相匹配。 现状分析 信息系统的建设需要时间； 分解指标缺少历史数据。 考核缺乏数据支持，考核除了定量指标外，还需要关注定性指标。 考核设计思路 落实战略 事业部考核指标得到有效落实，关键岗位干部明确本岗位的价值与责任； 在计算绩效奖金时加入组织绩效因素 突出过程管理（关键行为） 兼顾结果与过程，适当减少财务指标权重； 重视市场分析与工作思路，目标值作为分析依据 组织气氛营造 计划分解和评价的合理性，改变管理者硬性指标分解或评价的管理方式，避免为考而考，沟通、导向的重要性； 与干部评估结合，进行过程监控，形成闭环 让直线管理者参与考核设计 必要的组织保障，各级管理者将自己的管理经验融合到考核体系设计中； 考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 年度考核突出相对贡献理念，确保优秀员工得到充分认可 绩效考核目的 明确主要责任，把握工作重点； 提高工作绩效，认同公司的价值观和企业文化； 促使上下级的沟通，共同改进工作方法，提高工作技能。 绩效考核原则 谁负责谁考核、谁执行考核谁 能有效改进公司业绩，提升员工自我能力 切实可行，易于操作 应科学有据，形成体系 考核分类 部门绩效 由事业部考评季员会进行考核 内容：KPI+重点项目 频率：季度、年度考核 个人绩效 管理人员：销管部总监、市场部总监、大区总监、省营销经理、总部业务线经理、大区市场经理、市场主任 肉容：KPI+专项工作，KPI暂由部门指标取代 频率：季度、年度考核；奖金季度、年度兑现 销售一线人员：城市经理 肉容：KPI+综合评定 频率：季度考核；奖金季度兑现 后台人员： 专员、助理类人员 内容：KPI+综合评定，KPI暂由部门指标取代 频率：季度、年度考核；奖金年度兑现 绩效奖金发放 绩效奖金计算 季度绩效奖金=季度绩效奖金标准额×（部门考核系数×30%+个人考核系数×70%）（待讨论） 年度绩效奖金=年度绩效奖金标准额× 事业部考核系数×（年度考核系数× 60%+ 季度平均个人考核系数× 40%） 年度考核系数根据考核等级确定（待讨论）： 考核的组织保障 事业部成立考核评审委员会和两级工作组 评审委员会：事业部总经理、总部业务及职能总监或部门第一负责人 总部工作小组 小组组长：人事行政部总监 小组成员：销售管理部总监、市场管理部总监、人力资源经理 领导小组负责指导考核实施和投诉处理等工作，领导小组根据考核规定和组员的意见批准考核，对考核的效果负责； 工作小组负责考核的具体实施； 考核方案的设计、实施 大区设置工作小组 小组组长：大区总监 执行组长：大区人力经理 小组成员：大区市场经理、所属大区省营销经理 绩效计划 部门 每季度首月5日前填写《部门季度重点工作目标指标表》，经部门总监审批后执行。 各部门季度工作目标抄报人事行政部备案。 个人 根据部门季度工作目标及《员工年度绩效目标计划书》，各部门组织与员工讨论，将员工年度计划任务分解到各季度，以设定员工季度绩效目标计划。 每季度首月5日前填写完成《员工绩效考核评议书》第一部分。 绩效考核 季度考核 采用绝对评价的方式，以核算为主，不进行员工之间的比较； 每季度5号前，各信息提交部门提交各考核项目信息，由人事行政部汇总发布 每季度7号前，各考核责任人就考核项目进行评价和打分 每季度8号前，各考核责任人将考核项目结果提交至人事行政部 年度考核 采用相对评价的方式，“优中选优、差中选差”，并用流程保证公平性 绩效面谈 考核人就考核结果向被考核者进行面对面的反馈，内容包括肯定成绩、指出不足、周边流程评议及建议并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。 反馈是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见。 沟通面谈记录由被考核者填写，考核者签名确认后上交部门主管。 被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。 员工申