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* 考 核 工 作 考核目的 1、对结果导向2、修正影响结果的关键因素3、评价并奖励额外贡献和突出表现 考核项目 定量部门1、结果项目2、管理项目3、持续改善 正式考核＋适时评估 考核方式 定性部门1、否决项目2、基础项目3、持续改善 * 另 一 种 考 核 表 项 目 效 果 基本工作 组织工作 财务指标 发展工作 年 月 日前 改善 自 定 指 定 绩效指导人： 绩效责任人： 评 估 * 评 估 员 工 评估目的 1、怎样使用员工2、帮助当事人全面了解自己3、为培训提供依据 评估项目 观念、心态、技能、知识、潜力、表现 360度＋上级评估＋参考考核 评估方式 如果员工不认同评估结果？ 泰古顾问：整治企业乱、差、散 * 员 工 评 估 表 观 念 项 目 权 重 分 值 1 2 3 4 5 分 数 权重×分值 客 户 企 业 上 级 同 事 业 务 自 我 自 我 管 理 理 解 能 力 核 心 业 务 创 新 突 破 表 达 能 力 协 调 能 力 领 导 能 力 承 受 能 力 发 展 方 向 业 务 潜 力 管 理 潜 力 发 展 程 度 责 任 心 主 动 性 协 作 精 神 时 间 观 念 严 谨 作 风 亲 和 力 纪 律 性 知 识 能 力 潜 力 表 现 * 如何挂钩 基本工作－－工资（＋/－） 发展工作－－奖金 组织工作－－否决 取消奖金行不行：薪酬体系怎么变革 变革依据 不同系统 不同岗位鼓励什么 限制什么 薪酬总额 薪酬比例：工资/奖金/福利 * 小问题大启示：如 何 考 勤 考勤的目的是什么 副总以上高层要不要考勤 销售人员、开发人员要不要考勤 弹性工作制 加班的界定和管理 工作纪律与工作效果 效果 纪律 级别 自律 * 处 罚 序 列 表 序列 项目 随地吐痰 口头警告 书面警告 通报批评 记小过 累计升级、 极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩 * 为什么培训作用有限：培训内容、知识转移、知识转化、培训责任 培 训 规 划 表 课 程 岗 位 方 式 师 资 学分 * 分权配置－－行政领导 业务领导 上级－－下级 直接协作的岗位之间 冲突一定要解决吗－－结构冲突、机制冲突、文化冲突、个性冲突 功能结构不当－－操作部门（岗位）在不适当的位置 岗位人才－－岗位要求＋人才缺口 支持谁－－业务经理还是职能经理 编制弹性－－能力＝工作量×复杂程度、岗、人 组织与业务不适应－－组织职责与工作指令冲突 组织团队－－行政组织的规则和团队群体的默契 什么样的程序好－－单窗口与多窗口，软程序、硬通道 责任区间－－岗位区间、工作区间 到底要不要设副职－－副职、助理、总监 问 题 讨 论 泰古顾问：整治企业乱、差、散 －－组 织 系 统 创 新 企 业 变 革 与 管 理 创 新 * 如果我们不知道目标 就无法前进 界定：做什么－－对／错 实现目标的三个基础条件 三种目标中哪个最重要 不做什么也是目标 学会搁置问题－－ 领导只管下级的人和结果，不管他们的事 * 赢利策略：围绕目标的一组高效率行为 是团队协调的基础 能促成低投入、高回报 是企业全部管理系统、方法的胚胎 企业发展到一定程度，不做策略性调整，就会陷入瓶颈 赢利策略：怎么卖比卖什么更重要 动物高效行为的案例 * 优势导向：找到，并将核心能力最大化 重点：你能做什么，还是你想做什么 防御－－在狭窄的市场中稳定地提供有限的服务 探索－－顺应变化，持续发掘新市场 模仿－－复制成功做法，跟随分割市场 竞争导向和客户导向的利弊：成长或消亡 * 简单，但难以回答的市场问题－－ 什么有前途，什么没前途 什么能做，什么不能做 一号首长的市场观决定企业的前途和命运 龙头环节：利润中心、品牌中心、现金中心 市场秩序：政策＋行规＋默契 行业利润：供求弹性＋商业行为 市场前景