全面预算管理的目的.doc

年度企业经营过程的全面预算管理与成本核算分析 PAGE 1 时间： 01 时间： 01月14-15日上海 01月16-17日深圳 主办单位：资讯100 授课对象： 预算管理人员。 PAGE 2 课程背景 课程背景 传统全面预算管理 传统全面预算管理存在的问题： 预算管理是企业的核心管理, 它决定了企业资金的合理分配、成本控制的效果和绩效评价的尺度。传统西方的全面预算管理模式以销售预测为导向，根本没有起到预算的这三个基本作用，而且每年还浪费了企业大量的人力和时间来做那些无用的预算。实际上，西方的全面预算管理模式存在以下的缺陷： 单纯的“多因一果”财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面； 没有把预算编制与过程执行计划结合在一起，预算变成空头预算； 预算很多是基于销售部门的销售收入和销售量预测。但是，这些预测往往是不正确和不准确的；预测的错误将连锁反应地引起生产计划、采购计划、生产成本、现金流预算的错误，而这些错误将直接导致预算的频繁调整；预算的频繁调整将最终导致对预算执行的放弃。 预算只是按照部门来分解，并没有按照管理体系来分解，造成各部门为争夺资源各自为政以及管理上的不合作和不协调问题； 预算考核的标准是看实际有没有超出预算，而实际靠这个判断标准会做出错误的判断，因为成本对象之间会存在相互抵消的定量关系，如原材料采购成本和质量成本、效率成本与质量成本等。 传统成本核算和分析存在的问题： 一直以来企业都片面地把成本核算、分析和控制看成是产品制造成本的核算、分析和控制，而忽略了由于质量缺陷导致的质量成本、效率低下和产能过剩导致的效率成本、过量库存导致的资金占用成本、过分的客户服务导致的客户成本、应收帐款坏帐和决策失误导致的风险成本、人才流失导致的人力资源成本、安全事故导致的安全成本、环境污染导致的环境成本。其中2008年的三鹿奶粉事件突出反映了制奶行业企业忽视质量成本管理所造成的恶果。从企业内部看，忽视这些成本的管理直接增加了企业管理不善成本。而从整个供应链看，这些内部管理不善成本增加了下游客户的采购成本，削弱了供应链终端的价格竞争力。 完善的全面预算管理需要面对的四个基本问题： 1、预算要追求的绩效是什么？(结果导向) 销售收入增加多少? 成本降低多少? 浪费能够减少多少? 对外投资的资本收益是多少? 2、全面预算范围是什么？(预算边界) 对各销售地区/客户的销售收入; 成本和费用(部门费用/作业成本/成本对象); 成本动因(如产量/人工小时) 现金流; 面向各管理体系绩效评价指标（KPI）。 3、如何在确定的预算范围内合理分配预算？(预算方法) 多因多果的全面预算; 滚动预算/零基预算/弹性预算/固定预算/增量预算等。 4、如何保证预算的有效执行？(制度保证) 全面预算管理制度; 过程管理体系; 年度绩效考核制度。 课程 课程目的 本课程在总结传统 本课程在总结传统全面预算管理的基础上，创新地提出“多因多国”全面预算管理基本原理和框架，并通过案例进行配合性解释，以使学员不仅在理论上对“多因多国”全面预算管理有本质的理解，而且在实践上有可操作的思路和步骤。 内容提纲与培训要点 内容提纲与培训要点 全面预算管理的目的 全面预算管理成功的关键因素 全面预算管理中常见的问题 一、全面预算管理和成本核算的背景 1.1 预算与财务管理的关系 1.1.1 预算所基于的整体财务管理观 1.1.1.1 净现金产生机制 1.1.1.2 成本控制机制 1.1.3 预算所面向的客观多因多果成本产生过程 1.1.2 预算所支持的财务管理三大决策 1.2 传统预算管理的局限性 1.2.1 传统预算管理的基础 1.2.2 会计标准的局限性 1.2.3 传统成本核算模型局限性:多因一果 1.2.4 传统全面预算范围的局限性 1.3 多因多果的全面预算管理 1.3.1 传统预算管理的局限性 1.3.2 多因多果全面预算模式 1.3.3 多因多果的成本概念 1.3.3.1 什么是管理不善成本？ 1.3.3.2 丰田汽车公司定义的七大浪费 1.3.3.3 产品制造成本的基本构成 1.3.3.4 产品成本的两种定义 1.3.3.5 质量成本的构成 1.3.3.6 效率成本的构成 1.3.3.7 资金占用成本的构成 1.4 预算在整个经营运作的地位 1.5 企业内外部环境因素分析 1.6 战略