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京东管理模式：倒三角管理模型分析 京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，同时也是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东之所以能够成功，我认为很大部分是因为它的管理模式。 京东，这个成立仅10年的电子商务网站，每年的营业额以250%的速度增长。尤其在金融危机时期，网络销售低成本低价格的优势更加凸显。很多消费者都是到国美商场看实品，然后再去京东用更低的价格去购买商品。 京东的扩张速度 从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至三万多人。联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”2013年第二季度开始，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。2007年，徐雷以京东顾问的身份第一次接触刘强东，那时候京东只有两百来人，刘强东对VC不怎么了解，如饥似渴地汲取知识和经验。2009年，徐雷加入京东。从2009年到2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。当时徐雷的KPI 65%是销售额，35%是务虚的文化考核。现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。 2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。这与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全品类采销转化，从转销模式往平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。这些都给京东运营效率提出了更高要求。刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“系统、系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、、以及在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。倒三角形管理模型让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。的。”物流行业模式和电子商务模式是相同的，物流模式也分为B2B模式、C2C模式、B2C模式，比如沃尔玛将货物配送给相应的实体店是B2B模式，淘宝网用到的国内的申通、顺丰快递则是C2C模式，而京东商城则是别树一帜的B2C模式。京东商城先在华北、华东、华西、西南建立四大物流中心，然后逐级分层，成单向放射状分布，各节点互不交叉，大大节约了成本，提高了运营效率，这使得京东商城能低价格、服务好的形象给消费者留下了口碑。所以，有人说：“买东西就到京东商城，做个挑剔的顾客。”这就是京东商城高效率、低成本、狠抓用户服务的物流系统的特点。 第三个是财务系统 财务系统除了完成一般的财务工作外，最大的特色就是现金流的再投资。因为电子商务公司在交易中存在着大量的现金流。以沃尔玛为例，沃尔玛一年净利润40%来自于现金流的在投资，所以京东商城也采用了这种先进的投资理念应用于财务系统，通过现金流的再投资，为公司创造了不菲的利益，进一步减轻了前端商品低价销售的压力。这个财务系统就像京东商城的心脏，源源不断的为京东商城提供着充足的血液。 在这三大系统的相互配合和正常运作下，才塑造了强大的京东商城。京东商城之所以能成为电子商务领域的巨人，正是因为他拥有发达的大脑（信息系统），强壮的心脏（财务系统）、茂盛的血管（物流系统）。 第三，核心财务指标：成本和效率 以上说到的信息、物流和财务系统是否有效，用什么来考核呢，京东商城CEO刘强东总结为两大指标——成本和效率。而从中要考虑的为两个方面：第一，和同行相比，信息、物流和财务系统，成本能不能低于行业平均数、能不能低于主要竞争对手第二，上述三个系统的效率是不是能够更高投入，运转速度越快回报越多。中效率的关键之处在于，效率跟所有财务指标都关联，效率也和资金周转效率、产品风险等相对应。账上的现金流越多，就可以做更多的投资、赚取更多利润。在许多因素，如市场、人力成本、固定资产、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不会影响公司健康度，因此电商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。对于提高运转效率的问题，根据此前流传出来的京东2011年数据，其应付账期是38天，存货周转是35天。国美、苏宁公开的财务数据，其库存周转率大概