测系大修先锋公司的沟通制度.docVIP

先锋公司的沟通制度 沟通不仅是个人之间的事情，而且是组织运作的过程之一。先锋制造公司在实践中发现，经营管理中的许多问题都是由于沟通不畅造成的，为了强化内部管理，公司产品部制定了一份关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到考核的目的，并实现部门管理的改进与提升。下面就是这项制度的全文。 先锋公司产品部文件 先锋产文(1997)035号 签发人： 通 知 产品部各部门： 现将《在考核中建立有效沟通制度的规定》下发，请各部门负责人仔细阅读、领会并组织本部门人员学习。本文件旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到考核的目的并实现部门管理的改进与提升。 本文件为试行稿，将在实践中逐步修改、完善。各部门若有疑问，请与产品部办公室联系。 本文件自签发之日起执行。 产品部 1997年7月10日 在考核中建立有效沟通制度的规定 (一)目的 本文件旨在为各级主管定期对其下属进行考核时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅负有考核、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权力在工作、考核中得到其主管培养、训练与支持，应有机会不断提高自己能力，在工作中实现个人发展。 我们目前的月考核还是浮在表面上，没有形成真正沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把部门思想贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的考核不仅给工作做出总结、评价，更重要是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的考核，往往不能真正达到目的。 同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。“面对面”的沟通使主管必须在工作中做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；而为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标之一。 我们要在考核中建立有效的沟通制度，使双方明确考核的内容与要求；搞清工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对已进行的工作及工作态度做出客观评价；同时分析存在问题及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。 (二)要求 主管在对下属(月)考核之前，要安排与所有下属沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。 沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应持有本文件中沟通内容建议，并在谈话之前按其内容要求做好相应的准备。 沟通要形成沟通记录(见附表1)并根据情况形成个人发展计划(见附表重)。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与(每月)考核成绩 共同上报产品部办公室。 个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。个人发展计划可根据实际情况至少每半年填制一次，一式三份，员工与主管各持一份，并交产品部办公室一份存档。 (三)注意事项 沟通之前双方应有充分的准备。 沟通内容可能参考本文件中“沟通内容建议”，主管与员工均应按此内容做相应的准备。 要注意保密和道德。沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展等。双方应明确哪些内容不能传到第三者，哪些是可公开的，而写入记录的内容应该是能够公开的。 如果条件不允许直接面谈，可以采取电话沟通的方式。 (四)沟通内容建议 沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评价、改进措施。(可根据实际情况有所增删) 确认工作目标和任务(使本部门或团队思想、行动保持一致)； 主管和下属讨论上月计划完成情况及效果，目标是否实现； 主管阐述部门中、短期目标及做法； 员工阐述自己工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来； 共同讨论并确定下个月工作计划和目标及为达此目标应采取的措施； 员工向主管提出工作的建议或意见； 对员工工作做出评价； 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度(责任心、敬业精神、团队精神等)、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进； 讨论员工工作现状及存在的问题：如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法； 讨论