海底捞企业管理分享,海底捞是如何管理人才的,海底捞的团队建设.ppt

海底捞企业的管理智慧; 智慧 课堂;一、“海底捞”的背景; 要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台” ，这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是——海底捞 ; “这里的服务很‘变态’ 。在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！” “这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。 ” “我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。 ” ……仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二间店难，开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快，海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间、第四间…… 短短4年，海底捞一口气在北京开出11间店， 而且没有一间加盟店。;俗话说： 外行看热闹，内行看门道。 ; 这些都吸引了北大光华管理学院两位教授研究兴趣。在过去一年里，北大光华管理学院两位教授对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了两个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。 北大光华管理学院两位教授还选了北京另外几家餐厅进行参照研究，以此发掘海底捞独特的管理智慧。;二、“海底捞”的起源; “客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说好难吃啊。 ” 从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红火起来。 1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安客人，觉得味道很好，吃完后对张勇说： “到西安开一家吧，西安爱吃火锅的人多。 ”; 14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，拥有6,000余名员工。 张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出来，火锅生意不同于其他餐馆生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。 此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。 ; 管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何正式管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输给了所有一线员工。 怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让他们在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。要做到这一点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。; 人最值钱的是大脑，因为它有创造力。服务的目的是让客人满意，可是客人的要求不尽相同。;把员工当成家人; 如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。 ; 海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。 优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。 中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说： “这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。 ; 海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。; 张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司！;四、“海底捞”的文化：;任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择： 管理线——新员工→合格员工→一级员工→优秀员