公司战略管理 翻译 第二章.docVIP

第二部分 战略制定 第二章 企业远景和使命 本章集中讨论制定和评价企业的目标及任务陈述时所需要的思想和方法。并提供制定任务陈述的操作框架。本章给出一些大企业和小企业、盈利组织和非盈利组织的实际的任务陈述，并对其进行批评性的审视。本章还会讨论制定任务陈述的过程。 集中考察刚刚起步的公司可能会使我们更好地理解任务陈述。在开始经营时，一个新新企业只不过是一些新想法的集合。开办一个新企业要取决于如下一系列的信念，即新企业以某种技术、某种可获利的价格、在某些地区向某些用户提供某种产品或服务。新企业的所有者一般都相信该企业的经营理念会被传达给重要的顾客并为他们所接受，从而为企业树立良好的公众形象。一旦企业创建之初的一整套经营理念被写成文字，并构成企业的任务陈述，后续的文件便都会反映这一基本思想。随着企业的成长，所有者或管理者会发现有必要对最早的经营理念进行修改，但那些最初的思想通常会在修改后的目标及任务陈述中得到反映。 目标和任务陈述一般会写在企业年度报告的最前面。任务陈述往往在公司内各处得到展示，还会随公司的信息被传达给顾客。任务陈述在很多企业都是公司内部报告的一个组成部分，如贷款申请、与供货方签合同、劳工关系合同、经营计划与用户协议等。在目前的研究中，研究人员指出，在过去的五年中有90%的企业使用了任务陈述。 2·1 我们想成为什么样的企业？ 在任何企业中，管理者和执行者就在经过长期努力而要达到的基本目标方面达成一致意见是至关重要的。制定目标陈述需要回答的一个基本问题就是，“我们要成为什么样的企业？”一个明确的目标位制定详细的任务陈述奠定了基础。很多企业都是既有目标陈述，又有任务陈述，但目标陈述必须是首先被制定的。目标陈述应当简短，最好只有一句话。应当有尽可能多的管理者参与目标陈述的制定。 以下及表2·1是一些目标陈述的例子。 全球典当业主协会（National Pawnbrokers Association）的目标是：会员广泛，具有活力，具有良好的公众及政治形象，成为所有典当协会的中心组织。——全球典当业主协会 作为一家独立的社区金融机构，我们的目标是：最好地实现股东的长期利益，模范地履行公司的社会职责，促进并奖励员工的发展，并持续地向用户提供高质量的服务。——南卡罗来纳弗洛伦斯第一信任银行（Frist Reliance Bank） 在CIGNA，我们要最好地帮助我们的用户提高生活水平，丰富生活内容，并保障其金融安全。使用户满意是满足雇员要求和股东期望的关键，并能够使CIGNA成为具有强有力金融服务能力和公安度声誉的公司。——CIGNA ······ 2·2 我们的业务是什么？ 当前流行的关于任务陈述的思想在很大程度上是以彼得·德鲁克70年代中期创立的一整套思想为指导方针的。彼得·德鲁克曾对通用汽车公司进行了开拓性的研究，并已出版了22部著作，发表了数百篇论文。为此他被称为是“现代管理之父”。《哈佛商业评论》称79岁的德鲁克为“我们时代杰出的管理思想家”。 德鲁克曾说，问“我们的业务是什么？”就等于问：“我们的任务是什么？”作为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，任务陈述是对企业“存在理由”的宣言，它回答了“我们的业务是什么？”这一关键问题。一个明确的任务陈述对于有效地树立目标和制定战略是至关重要的。 任务陈述有时又被称为纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营陈述、目标陈述或对“企业业务定义”的陈述。任务陈述揭示了企业想要成为什么样的组织和药服务于哪些用户这样的远景内容。所有的组织都有其存在的理由，尽管有时这一理由并没有被战略制定者有意识地变成文字。如图2.·1所示，细心准备的任务陈述被实践者和学者们认为是战略管理的第一步。 一个企业的任务陈述是确定优先权、战略、计划和分配工作的基础。它是设计管理工作岗位及设计管理组织结构的起点。可能再也没有比搞清什么是企业的业务更简单、更明了的了。钢铁厂生产钢，铁路是为了运送货物和旅客，保险公司对火灾进行保险，银行则要向客户提供资金等等。但实际上，“我们的业务是什么？”几乎总是难以回答的，其正确答案通常也总是不明显的，回答这一问题是战略制定者的首要责任。只有战略制定者可以确保这一问题受到应有的重视，得到合理的解答，并以此为企业树立经营目标、规划发展进程。 一些战略制定者几乎每时每刻都在解决日常管理和策略问题，一些战略制定者忙于建立目标和实施战略，而往往忽视了制定远景与使命陈述。甚至是在大企业中这种现象也是普遍存在的。美国的许多公司还没有制定正式的远景与使命陈述。现在有越来越多的企业正在改变这一状况。 一些公司制定任务陈述只是觉得它很时尚，而并非出自真正的使命感。然而，正如本章所述，许多企业制定并定期回顾其远景及目标陈述，将他们看做是活的文件并