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关于水运工程行业设计企业改制转型为 工程公司的思考 袁永华 (中交水运规划设计院) 摘要组建工程公司是设计企业发展的方向，作者根据本人的学习和理解，分析了行业 的现状和存在的问题，阐明了组建工程公司的必要性，提出了设计企业改制转型的方向，模拟 了工程公司的机构设置模式，并设想了工程公司发展的步骤。 设计院向工程公司转型是深化设计企业体制改革的主要方向。积极开拓国内外工程项目 总承包和项目管理市场，组建工程公司，进一步创建国际型公司，提高项目管理水平，是企业求 生存和某发展的需要，也是适应市场经济发展和加入WTO后新形势下的必然要求，是深化改 革和加快设计企业体制改革的需要。本人根据对设计企业情况的了解、市场的需求、公司制的 模式和政策的理解，浅析水运工程设计企业改制转型的思路。 1水运工程行业设计企业体制现状及存在问题 全国各个行业的设计院，首先在改革的浪潮中由事业单位过渡到事业单位企业管理，随着 改革的进一步深入，各类设计院相继与各相关部、委脱钩，彻底改制为企业单位。同时，员工收 入由供给制改为自给制。在企业改制转型的的变革中，走在改革前沿的石油、化工行业的设计 院，有的改制为咨询公司，有的改制为工程公司，基本以工程总承包或工程项目管理的模式建 立了工程公司，甚至有的已改制发展成为国际工程公司。然而，其他行业尤其是水运行业，大 多数勘察、设计企业是在设计院原有模式的基础上增设一个二级部门——“工程公司”(以下简 称“二级公司”)。其现实状况是：财务不独立、机构不健全、体系不完善，不具备工程公司的运 作模式和管理要求。应该说前两种形式是符合工程公司制的模式，便于与国际接轨。而后一 种模式基本上是换汤没换药，仅仅是增设了一个“二级公司”的部门而言，其固有的特点即主业 是单一的设计依然没有改变，必然存在如下问题。 1．1不能满足工程总承包全过程、全方位的管理要求 。 “二级公司”这种组织机构模式，没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和 项目管理体系，即开展工程总承包和项目管理的组织机构不建全。虽然已经开展工程总承包 业务，但没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行(开车)部。仅仅把工程总承包项目 当作企业建立业绩的一个大型项目去临时应对运作，其中能够进行有效管理控制的仅仅是“设 计”这个过程，而作为工程总承包项目的四大过程，有三个过程不能满足控制管理的要求。 1．2管理体系不完善，管理水平难以提高 项目管理可分为“粗放型”和“精细型”，粗放和精细的对应点就是无序和有序，随意和规 455 港曰工程分会技书互漉：t；鲈 范。建立项目管理体系的目的就是保证项目管理过程的有序进行，改变无序状态；保证项目运 作规范，减少随意性；提高项目管理水平，保证工程质量，实现与国际接轨；改进项目实施绩效， 减少效益损失。但这种“二级公司”式的组织机构模式，没有建立起完善的项目管理体系，项目 管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册等方面不够健全，项目管理体 系不完善；项目管理方法和项目管理手段比较落后，管理水平较低。 1．3标准化程度低，没有形成成套技术标准体系 “二级公司”这种组织机构模式，没有建立起适应工程总承包和项目管理要求的技术标准 体系和管理标准体系(如项目管理手册、采购手册、施工手册等)，造成项目实施和项目管理的 无序和低效。特别是在国际工程总承包中，基本采用英国和美国等发达国家的技术标准，而设 计院企业对国际通行的技术标准还不够掌握或不够熟悉。 1．4缺乏高素质、高水平的项目管理人才 设计院企业的特点是各专业的设计人才济济，设计经验丰富，而管理人才缺乏，尤其是缺 乏高素质、高水平的具有组织大型工程项目管理经验、能按照项目管理模式、程序、方法、标准 进行管理、能把握进度、质量、费用、材料、工期、安全六大控制的复合型的工程项目高级管理人 才。这也是制约设计院企业开展工程总承包或工程项且管理的主要问题之一。问题的根源是 没有形成用长期性的激励办法拴心留人的分配机制，也没有形成长期性的再学习、再培养、再 提高的培训、考