海尔集团全面预算管理.docVIP

海尔集团全面预算管理 金监控。同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。 在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账 户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。 海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管 理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核 于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系 统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。 海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算 管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面 预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高， 特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是 一7．6％(华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内)、营业利润预算 偏差度是5．9％(华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内)：预算管 理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。同时海尔集团根据全球化 战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面 预算管理进行升级和完善。 第三章海尔集团全面预算管理体系 海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、 精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引 入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重 要作用。下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。 第一节海尔集团全面预算管理模型 在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统 的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集 团战略目标的预算管理体系。为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集 团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色 引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同 的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、 预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图3．1) 预算原则： (1)一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致， 各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略； (2)分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单 位审核确定。按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理； (3)全面预算原则：预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算和 现金预算三个部分。具体要求是，凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币 或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明 确，以保证整个预算的综合平衡； (4)实事求是原则：预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估 计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算切实可行，充分发挥其 指导和控制作用； (5)刚性原则：财务预算一经董事会或者预算委员会确定，一般不再调整 (除非遇到不可抗拒的政治、经济、自然灾害及企业间的并购、重组等问题，详 见《集团预算管理条例》)，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析、 考核奖惩。 第二节海尔集团全面预算管理组织体系 以预算目标为导向的企业集团预算管理组织体系是管理过程中起主导作用的集 合体，海尔集团本着全球化的战略发展目标，建立了集团预算管理委员会领导的多 层级、多维度、全面参与的预算组织体系。在组织体系中，明确界定各级各类组织 在流程中的角色，以理顺业务流程端到端的责权利关系，并区分FU的集团管控和 业务支持职能，加强FU的预算意识和责任考核，加强BU和区域组织的预算管理 职能。集团预算组织可分为集团、FU、BU、PL、工厂及区域五大层面。海尔集团 的全面预算管理组织架构如图3．3所示。 一、预算管理委员会 预算管理委员会是海尔集团全面预算的审批决策机构，主要负责领导、监督和 指导集团公司各下属企业的全面预算活动，下达高层战略，确定预算目标，审批最 终集团预算及其调整，批准预算考核结果。预算管理委员会由集团CEO、CFO、战 略、HR、PSI、GO、CMI、Legal等部门负责人及各B u长组成2。预算管理部作为 预算管理委员会的日常代理组织，负责安排委员会会议，并牵头日常预算管理事务。 集团CEO是预算管理委员会的最高决策人，对各类目标、策略、方案、项目组 织讨论并进行决策，对争议事项进行最终决策。集团公司财务预算管理部为预算委 员会常设办事机构。主要承