百思买案例.pptxVIP

案例分析 百思买在华双品牌策略;;　　2008年：家电连锁企业面临市场环境严峻，销售增幅和店铺增幅分别为7.1%和10.8%，比2007年大幅回落。 2009年：苏宁电器、国美电器和百联集团继续名列“中国连锁百强”榜前三甲,苏宁电器位列榜首，成为中国最大的商业零售企业。 　　2010年：中国家电消费市场面临较好的发展机遇，家电连锁企业也有着较大的发展空间。(国美、苏宁等全国性家电零售商在一级市场占有较大市场份额，二三级市场发展潜力极大，有待开发。);　　本案例是要求我们在给定的材料基础上，进行双品牌战略在中国市场是否合适，采用什么模式进行更为妥当。首先对百思买采取的双品牌战略进行SWOT分析： 优势(Strenghts) 1、成功运营经验：百思买之前在加拿大采取的是双品牌（BEST BUY, FUTURE SHOP）战略，无论从市场占有率，销售额以及顾客的认知度上说，在加拿大很成功。 2、双品牌战略：两个品牌的定位不相同，目标客户也不同。”best buy”更注重的是顾客体验式消费，顾客可以在无压力的条件下进行选择购买。而”Future Shop”还是传统的，通过产品专员对顾客的贴身化个性化的服务，来完成产品的销售。; 3、收购五星电器：百思买在2006年以1.8亿美元收购了江苏五星电器75%的股权，09年2月又收购了剩余的25%的股份。五星电器是当年排名第三的家电连锁行业，这必然给百思买在中国的CE连锁经营提供一定的便利。 4、采购模式：百思买集中采购产品，解决了与供货商的摩擦；五星电器继续沿用原有模式。 5、管理理念：从设计到经营管理做到精益求精，以质求胜。 6、经营理念：更严格品类管理，更合理购物引导；为顾客提供知识型的服务和个性化的服务，强调“顾客体验”。（导购员身上标志性的蓝T恤，曾被视为中国家电零售业最佳服务的象征。）; 劣势(Weakness) 1、运营模式： a、百思买规模采购，低价买入产品，但先行购进占用 资金，难以在短期内实现资本规模积累，门店难以 快速扩张。 b、门店实施自主装修，卖场内用自有员工加价销售。 c、淡化产品品牌、强化卖场品牌的陈列方式，让供 应商们难以接受，对供货商失去吸引力。 2、经营理念：采取国外的精细化管理，以利润为导向，不赚钱的生 意不做，没有意识到规模扩张的好处；发展缓慢， 在上游采购丧失了很多话语权。; 3、发展思路：采取了双品牌运作路线，五星电器——家电零售商国 美、苏宁等的模式，向厂商收取卖场租金为主，其 余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决； 百思买——复制国外方式，自行买断商品购销模式 运作，提供专业服务为卖点赚取差价，员工并非厂 家派来的促销人员，百思买运营成本普遍很高。 4、门店布局：百思买收购了五星电器，但是五星连锁店铺主要分布 在二三线城市，而百思买的核心客户是技术爱好者， 中等以上收入，这就决定了门店布局主要还是以北 上广深，和东