广告媒体策划 - 学而斋.doc

广告媒体策划 （西瑟斯）广告媒体策划 推荐序 媒体是一个低调的字眼。它形容的是一种过渡状态——是媒介而 非中心，是方法而非目的，谈不上杰出也谈不上良好。数十年来，媒 体策划也保持着同样的低调态度。它只是广告行业里一份要求不高的 工作，在传达室里把信息传递出去。 在传统的整合型广告公司，创意部和客户管理部——而不是媒体 部——得以展现才华，挣取高薪，并赢得掌声。这些部门的员工拿到 了公司的优先选购股票权，荣升为机构总裁，因为他们创作出了精彩 的广告，并把它卖给客户赚到了钱。媒体部是个花钱的部门，作用只 是为了给那些拿着高薪在前线战斗的部队提供后援。 如今，情况发生了天翻地覆的变化。广告公司业务进一步细分， 出现了独立的媒体公司。这种转变使得媒体从过去的成本中心变成了 盈利中心，并成为广告行业中最有前途的一条事业发展道路。目前， 六家最大的媒体公司，控制了400亿美元的广告费。它们都是全球性企 业，比当初培养它们的创意型广告公司更能赚钱。丑小鸭变成了天鹅。 媒体公司业已成熟，但这花了整整30年时间。它是从购买电视 时段开始起步的。从20世纪50年代的战后繁荣期开始，整合型广告 公司着手进行媒体策划和采购。当时可供选择的媒体种类相当有限， 执行也不过是打通电话下个订单。到了20世纪60年代，业内出现了 一条传言，让广告公司备受打击。一家媒介采购服务公司的代表诺 曼·金(Norman King)向广告客户证明，广告公司付给电视台的钱太 多了。广告客户突然之间懂得了讨价还价，并知道了其他一些购买媒 体的方法。西部公司（Western)、TBS和伯特威（Botway)等若干媒 体采购公司也迅速涌现了出来。 采购媒体让他们赚到了“第一桶金”。他们以一个协商好的价格， 跟广告客户签订合同，而这个价格，与他们实际付给媒体的价格之间 存在一个差价。这桩买卖利润颇丰。至于无利可图的策划工作，仍然 留给广告公司去做。 艺术总监的出现 艺术总监的出现，让媒体公司首次获得了真正的独立。20世纪 60年代末，乔治·路易斯(George Lois)离开帕贝特·柯宁·路易斯公 司(Papert Koenig Lois），新开了一家广告公司。他不希望公司内设媒 体部，因为媒体部开支又大，又让人头疼。于是他把这部分业务签约 外包给了迪克·杰森（Dick Gershon)。后者在命名上很有天赋，他就 此开办了“独立媒体服务”公司（Independent Media Services)。这家 公司兼营媒体策划和采购。另一家独立媒体公司SFM也紧随其后成 立。但是媒体服务，仍然游离于广告行业的边缘。提起它们，人们联 想到的是廉价的媒体开支，而不是出色的媒体策划。 多年以后，名为盛世长城(Saatchi＆Saatchi)的大型国际广告机 构，引入“实力媒体”公司（Zenith)做自己的独立媒体部门，而另 外一家独立媒体机构，CARAT公司，则拿到了辉瑞制药有限公司 （Pfizer）大笔的媒体宣传合同。显然，独立媒体公司已经具备了能与 大型广告公司媒体部相抗衡的技巧和产品。随着扬·罗必凯广告集团 （少一页） 量—负责。他们解释说，如果一切就绪，成功的广告可以提高产品 的长期销售表现。现在大多数广告客户期待的是，广告能够给销售带 来立竿见影的效果。要不为什么打广告呢？很显然，这是一个新的要 求。客户心理期待的变化，也让广告公司的历史角色产生了显著改 变，使它从营销合作者变成了服务提供者。 一直到20世纪60年代中期，广告公司都被认为是营销大师，因 为当时的广告客户大多是制造者而不是销售者。接着广告业迎来了 DDB公司（Doyle Dane Bernbach）的创意革命，此后的20年中广告 公司都是创意的中心。与此同时，广告客户也越来越成熟，他们逐渐 掌握了很多营销技能，但仍认为做广告就像是施魔法，只要做了广 告，销量就会发生奇迹般的直线上升。到了20世纪80年代，广告公 司走进了公众视野，它们彼此合并，或是被另外的公司收购，服从于 以开支和利润为中心的会计制度。这种成本会计制度认为，所有的东 西都跟钱联系在一起，赚钱的部门应当扩张，不赚钱的部门就该裁 减。这种思想在不自觉中鼓励了广告服务业未来的细分发展趋势。 如今成熟的广告客户，会充当自己的承包人，把广告公司提供的 服务大礼包分割开来，四处寻找自己需要的服务。广告贴近论、数据 采集、对广告给产品销售带来的直接效果重新加以强调，这些做法切 断了广告客户和广告公司之间旧有的联系。现在，人们认为有效的创 意十分重要（而且无法预知），因此绝不应该让它受制于单一的创意 来源。 事实很清楚，极为成功的广告总是少数，过去如此，现在也是如 此。我认识一位业务调查员，他曾作为某广告小组的短期负责人， 为一个主要的啤酒品牌做宣传。他这样对我说，