精益生产主管管理技能提升训练_ST.pptVIP

Page 37 of 60 冲压厂均衡化/平准化生产案例分析 1.1 七大准则 流动 生产 拉动生产 均 衡 生 产 1.根据节拍时间进行生产 2.在可能的地方发展连续流 3.不得已再考虑使用超市拉动生产 4.生产计划只下达给一个生产过程 5.均衡混线生产 6.安排定拍取货产生拉动 7.减少批量多换模，培养少量多样的能力 终极目的：多多换模 * * 内容 前言 精益生产及人员评估 生产主管的现场管理职责 生产主管精益改进工具 案例与分享 目录 1 2 3 4 5 * * 2008年进行了以精益生产 为基础的营运转型 某汽车零部件供应商实施精益生产的成功案例 公司概况： 为整车厂商和售后市场零配件分销商提供离合器等汽车零部件产品 销售额2亿美元，2000名员工， 8个工厂 主要客户：丰田、本田、BMW 试点企业 180名员工，年营业额3600万美元 长期以来经营不断下降，难以继续为股东创造价值——投资资本回报率为负 生产效率低下、在制品数量高 产品质量不稳定 员工流失率高 管理人员信心不足 * * M.R.P. 外壳 膜片弹簧 盖板 扇形板 连接板 轴套 进入商品 压力板 压力板 压力板 外壳总成 主动片总成 车盖组件 外壳总成 驱动盘组件 主动片总成 包装 生产线 1 生产线 2 客户 项目小组进行了详尽的诊断并确定了生产系统重新设计和改进的机遇 生产计划 供应商 生产计划 生产总周期 120s 80s 4 天 5天 2 天 280s 30s 5 天 20 天 AP 包装是完全独立的工序 在制品数量多，交货时间长 经常发生零部件短缺 计划功能失控 对两种主要的离合器部件分别进行计划和生产 多个地点积压大量零部件库存 生产线 3 总共需要48天 增值时间510s * * 项目小组重新设计了生产系统，实施了五项主要改善措施，把生产系统从“推”系统变为“拉”系统 外壳 膜片弹簧 盖板 扇形板 连接板 轴套 压力板 外壳总成 主动片总成 包装 FIFO FIFO FIFO 平衡板 客户 供应商 每日出货计划 生产总周期 1.5天 2 天 工厂 与供应商合作建立超市拉动系统 建立超市，拉动上游工序生产 设计单件流以提高效率 把包装工序整合到生产流程中 采用平衡排产使生产变得平稳 1.5天 Lead Time:5天 * * QH2008LP001 每个改进方面都要设立明确的目标 关键业绩指标 一次合格率 来料检验合格率 供应商按时送货率 返工率 客户退货/投诉 目前 目标 质量改进 生产率和产能利用率改进 总体设备效率OEE（按生产线计算） 人均生产率（按生产线计算） 在制品（每月人民币价值） 生产周期（天数） 物流和信息流的改进 85% 75% 80% 平均60% 9.8件/人/小时 平均85% 18件/人/小时 1000万 48 300万 5 99% 99% 99-100% 0.1% 2% * * 创建连续生产流，以提高生产率… 装配单元举例 布局 之前 之后 动作浪费 工作平衡 64 35 25 62 Takt Time =65s 64 65 54 工位工作量失衡 工作量平衡 顺畅的流动 * * 在断流之间建立“超市”拉动系统以便有效地降低库存，并避免缺料 超市 信息流控制 之前 之后 MRP“推动” 看板“拉动” 存货安排 多个仓储地点 断流的地方，上下游工序间建立超市 ……并通过下列措施改善材料流： 可控制“先进先出”（FIFO）超市 单件流工作单元 在线包装 上道工序只生产下道工序所以的产品，放入超市 通过看板启动上道工生产 确定每种零部件的库存水平 采用看板作为拉信号 根据实际消耗进行补偿 库存水平可以看得见并可以控制 每种零部件只有一个存放地点 靠近生产线——减少浪费 改进库存准确性 对材料短缺能够快速反应 所带来的益处 * * 实施精益生产在营运业绩方面实现了大步跃进，从而更好地满足了客户需求 +86% 9.8 18.2 之前 之后 劳动生产率 零件/人/小时 -70% 1000 300 之前 之后 平均库存 万人民币 48 5 -90% 之前 之后 交货周期 天 * * * * * * * * * Let’s wall through the components of a value stream map (Multi Slide Build Sequence #s below) Material flows: Raw Material to Customer and Processing steps Data Boxes: Capture key process performance d