赴台塑学习考察的收获与体会.doc

赴台塑学习考察的收获与体会 一、考察的基本情况 这次赴台塑学习考察是在集团（股份）公司统一组织下，由集团（股份）公司金总带队。参加考察的有集团公司领导、集团（股份）部分部门领导以及各二级单位董事长（总经理）共29人，时间为3月7日从上海启程到16日返回上海共计10天时间。在这10天里，我们听取了台塑企业经营情况、财务管理情况以及各项专业管理情况，六轻厂区节能减碳推动与执行情况的报告，参观了台塑六轻厂区，考察了台湾社会情况以及与台塑高层进行交流，整个考察过程团结、紧张、严肃、活泼，开拓了视野，学到了经验，增长了知识。 二、台塑情况简要介绍 台塑企业于1954年创立台湾塑料，起初企业规模小，产品单一，随着企业五十多年的艰苦创业和不断的发展，企业规模和效益逐步扩大。目前共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等百余关系企业，分别在台湾、美国、祖国大陆、越南、菲律宾、印尼都有设备厂房，此外还有庞大的教育（三所大学）、医疗机构（七所医院）和一个养生村，产品不但有PVC、VGM、液碱、盐酸、高密度聚乙烯、低密度聚乙烯、丙烯酸酯、氯乙烯、聚丙烯等诸多原材料及化工产品，还有电子、计算机等行业和产品。到2008年营业收入就达到4838亿元人民币，利润41亿元人民币。台塑现有员工92760人，其中台湾本土企业有69401人，海外有23359人，是台湾最大、也是在世界上有相当高知名度的民营企业，为员工谋了福利，对企业和社会创造了较大的效益。 1.台塑的发展历程 一是自然成长阶段（1954年－1967年），在这个阶段主要是扩充生产设备和追求多元化经营，逐步成立三个相对独立和具有相当规模的台湾塑料公司、南亚塑料公司、台湾化学纤维公司（1992年成立台塑石化公司）形成了台塑关系企业和台塑企业“勤劳朴实、刻苦耐劳”的文化和环境。 二是台塑实现“统一管理制度、追求合理化”的阶段（1968年－1981年），在这个阶段的发展重点是：随着企业的发展，成立专业管理单位――总管理处。统一了企业的规章制度；执行标准成本、灌输主管成本观念；实施目标管理，绩效奖励制度；推动专案改善作业，追求合理化；实施利益中心制度；进行海外投资，扩大产品种类和规模，奠定了企业发展基础，形成了“追根究底、追求合理化、止于至善”的企业文化和理念。 三是实现了“管理计算机化，生产自动化，人员合理化”阶段（1982年－1992年），发展的重点放在：推动全面管理电脑化、推动生产自动化、人员合理化，推动5S（清洁、清扫、整理、整顿、教养）作业，推动TPM全面作业保养和TSO认证以及积极推动海外投资。因而台塑公司也率先跨入高科技产品领域，推动了企业迅速发展，树立了“与下游厂商共存共荣”的文化和理念。 四是实现了“传统产业垂直整合，转型电子工业管理e 化”阶段（1993年－至今），发展的重点是推行六轻计划，实现传统产业垂直整合，赴大陆、台湾投资，成立台塑石化公司。至此实现了台塑、南亚、台化、台塑石化四大支柱企业；批准e化及会计一日结算作业，形成了比较完善的了台塑发展思路、规模、管理、文化和理念，并且达到了一定深度。 2.形成了独具特色的关系企业组织架构，建立了完整高效的生产经营管理体系。以台塑、南亚、台化、台塑石化四大公司为核心，由129个家族企业组成，除创办人外，内部的组织形式大体分为行政中心（由四大公司董事长及总管理处总经理等7人小组组成）是台塑最高决策和协调机构。行政中心下设总管理处是行政中心非法人的专业幕僚机构，设总经理1人，副总经理若干人。总管理处下设总经理室，总经理室有主任1人，副主任若干人，下设人事、财务、产销、工程营建、工程审核、资材、审核、工程幕僚、海外事务、土地、保养、资材审核等15个组，行政专业幕僚机构主要职能为建立管理制度，铺设企业运行轨道，统筹企业资源，协调各子公司，强化企业经营体系，提升营运绩效；共同事务集中处理，精简用人，提升效率和质量，是行政中心的专业幕僚和监督、控制机构。总管理处发生的费用直接或间接划分到各子公司。同时行政中心还下设财务部、发包中心、采购部、资讯部、秘书室、法务部、环卫中心、麦寮资材、进出口事务等16个部门，形成共同事务幕僚机构，负责企业统一管理制度和监督制度的执行，统筹整合资源优化；集中处理共同事务。 各二级子公司是独立法人隶属行政中心管辖，各子公司在执行总管理处的规章制度管理、公共事务的集中管理和资源配置的情况下，设定生产经营目标。相对独立的开展生产经营活动。各子公司内部设置总经理室和专属部门的同时，按产品类别设立若干事业部，子公司及以上层次一般不参与生产指挥，总管理处也无权指挥各子公司和事业部，各子公司总经理室也不直接指挥事业部，生产经营的责任主体在事业部。各事业部是公司实现利润和控制成本的利益主体，对生产经营销售、科研自主决策，产、供、销、分配紧密结合，一