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调控岗位融合过程中管理策略研究 　　摘要：针对“大运行”机构调整过程中调控专业存在调度和监控分岗而立的情况，分析了独立模式和融合模式的利弊，从而得出岗位融合将是“大运行”体系的发展方向，并提出了文化认同、业务协同和管理相同的“三同”融合理念。通过对“三同”融合理念的贯彻和运用，实现了机构调控岗位的有效融合，证明了融合理念的有效性和可操作性。 关键词：调控；岗位融合；大运行；文化认同；业务协同 作者简介：王晓（1980-），男，浙江嘉善人，国网浙江省电力公司宁波供电公司电力调度控制中心，工程师；励文伟（1979-），男，浙江象山人，国网浙江省电力公司宁波供电公司电力调度控制中心，助理工程师。（浙江 宁波 315016） 中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）27-0157-01 “大运行”体系将电网调度和变电监控业务合二为一，在机构建制上成立调控组，下设地区调度班和地区监控班，并按业务属性分岗设立调度和监控的正值、副值等岗位。由于电网调度和变电监控业务本身的差异及人员构成的多样性，极易产生因班组文化不一，工作理念不同而导致员工向心力差、管理效率低等问题。 一、调控岗位融合的必然性 在“大运行”体系建设之初，各地多采用将原有的调度人员和监控中心（或合运班监控）从事变电监控工作的人员直接合二为一的做法。这种调控“