管理者的角色相互转换.ppt

以下六方面做得好，你的团队管理能力就强，否则，就弱； 你在团队中作了那些“团队管理”的工作？ 你的团队的凝聚力如何？什么原因？ 你的员工服从你吗？你的话有权威性吗？ 你做过哪些团队激励工作？ 你帮助你的员工吗？怎么帮助？ 你做鼓动工作吗？怎么做的？ 2、团队管理能力 什么叫激励？ 你知道人力资源管理与人事管理的根本区别吗？ 你用过那些方式激励员工？ 你知道有五种基本的激励组合吗？（下面专讲） 3、激励能力 语言与文字表达； 出色的政治家、管理者都是能言善辩的； 词语丰富的人更适合作管理者，为什么？ 我的一些顾问的大叫委屈（你讲的内容我也讲了）故事； 在华为，高级管理者都要求能写文章，为什么？ 本人相关的体会与实践——我是如何提高表达能力的？ 4、表达能力 为什么管理者主要处理意外时间？——处理意外时间就是解决问题，管理者就是不断处理团队里出现的问题； 通过一个高级管理者解决核心人才长期激励的案例—分析什么是解决问题的能力——想留住人才，又怕分配股份带来麻烦； 发现与提出问题 原因分析 目标 调研 寻找与思考解决问题的方法 提出解决问题的设想或方案 研讨与征求意见 修改与完善； 5、解决问题的能力 6、人力资源管理能力 同高层管理者 组织能力即组织管理能力、组织团队完成组织任务的能力，与组织设计能力不同； 计划； 动员 安排； 辅导； 协调； 监控； 激励 7、组织能力 组织控制； 计划控制； 质量控制； 成本控制； 绩效控制； 信息控制； 资源控制； 保密控制； 8、监控能力 六、如何管好下属？ 人治 法制 文治——文化治理 1、管理的三种境界 理想、爱好、兴趣、需求、优点、弱点、家庭、婚姻、嗜好、专长、个性、能力、知识……; 有针对性地管理； 管好是为了用好； 2、了解下属 给予明确的计划、目标、方向； 有了计划，实现自我管理； 明确了计划，才能实现管控； 有计划，才能精细化管理、量化管理； 通过计划管理，实现绩效管理； 3、计划管理 什么是目标（指标、时限、程度）； 如何进行目标层层分解？ 如何确定指标？ 如何确定目标值？ 如何保障部门的目标实现？ 4、目标管理 你的员工在完成计划与任务时你给予了什么帮助？ 你是如何把控员工的行为、工作、方向、进度、质量的？ 5、过程辅导与监控 你是如何教育下属的？ 你知道管理者如何才能有效的教育下属吗？ 给下属重点教育什么？ 6、教育 不能仅仅只想马儿跑的好； 蒋介石让人佩服的地方； 好将军都爱兵； 现在的员工最需要你关心他什么？ 7、关心下属 打扑克吵架的故事； 如果没有交通规则会怎么样？ 你在本部门制定过哪些游戏规则？ 你的下属的责权都明确吗？ 8、明确职责权限与其它游戏规则 一个新员工到你部门，你首先要给他三样法宝； 某公司的新员工流失的原因—明确自己的角色要一年； 9、明确流程角色 七、如何加强团队的执行力？ 1、明确、权、利 影响执行力的四种情况： 有文档不一定明确完善； 有职责员工不一定明白与知晓； 有职责员工不一定执行； 不履行职责无人管； 2、明确工作流程 影响执行力的几种情况： 伪流程； 无流程； 可操作性不强； 无流程要求或流程违规无人过问； 我做团委书记时的一些行为： 关着门工作； 个人得失看的很重； 收入上总是打自己的小算盘； 关心对自己个人的评价； 一次青年展，集中表现出我的不成熟； ３、依然以个人为中心的行为模式 ４、关注个人业绩重于关心团队业绩 (讨论：应不应该对部门经理进行考核？) 每个人都对照以下五条： 缺乏承担责任的意识； 未完全意识到其他下属的工作就是自己的工作，他人的业绩就是自己的业绩； 很少思考自己的责任与公司的责任的关系； 事情没办好，责怪下属多，检讨自己少； 出了问题找理由； ５、缺乏承担责任的胸怀与勇气，而推诿责任 我撤换过一个副总，原因是——他忘记了自己的角色； 随便对待制度； 随便议论公司； 随便承诺； 随便议论同事; 亲疏分明； 义气用事； （讨论：与上面相反的行为） ６、把自己混为一般员工、或高高在上脱离群众 如果默认长期如下，企业应该考虑他到底适不适合作管理工作； 依然以业务或技术为中心； 爱好与兴趣依然专注业务或技术； 更多的时间与精力依然投入在业务与技术之上 认为业务与技术更能体现其能力； ７、关心业务与技术重于关心管理 ８、不知道那些话不该说，那些事不该做 三位到白板上陈述：哪些话不该说、哪些事不该做 一个“被忙死”的“救火主管”的故事； 更多处理的是例行工作还是例外或意外工作？ 在同样的环境中，为什么有的管理者清闲一些，有的繁忙一些？ 在同样的环境中，为什么有的管理者业绩好一些，有的差一些？ 为什么管理者做多了