第八章 组织结构设计与变.ppt

第八章 组织结构与变革 案例：GE的组织结构改革 通用电气（GE）简介 1876年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司，是通用电气的前身。 1890年，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司。 1896年，道琼斯工业指数榜设立，通用电气公司是当时榜上的12家公司之一。 通用电气公司(GE)是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。 GE概况 产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。目前，GE总资产约4950亿美元。 产品和服务范围：飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体。 GE改革前组织结构(1970—1981年) 背景介绍: 1953—1970年GE总裁：卡笛纳实行分权方案设计（将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理）分权管理使得部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差是其最大的缺点。销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降。 1970年博希出任总裁，决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理 事业部制（SBU）是一种高度集权下的分权管理体制。 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的联合大型企业。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 70年代后期的GE 机构臃肿 部门林立 等级森严 层次繁多 程序复杂 官僚主义严重 反应迟钝 销售总额 270亿（美元） 利 润 16亿（美元） 总 资 产 210亿（美元） 固定资产 20亿（美元） 雇员 40.4万人 GE改革后组织结构(1981—2001年) 扁平化事业部型 组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。 适合现代化的大型企业。 组织结构与组织结构设计 一、组织结构与组织结构设计 1、组织结构——组织内部分工协作的基本形式或框架 2、组织结构设计——以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 二、组织设计的时间点 组织创立时 组织经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 组织业务发生重大转型时 组织环境发生剧烈变化时 企业组织并购、重组后 四、组织设计的内容 表明部门的划分和各岗位职务的专业化 企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系 组织的管理跨度与管理层级的建立 组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制 优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。 五、组织设计理论（组织理论的一部分） 两类组织设计理论： 1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章） 2.动态的组织设计理论（组织结构设计、 组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等） 静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系 （一）组织结构的基本类型 1、直线型 特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。 优点：指挥统一，责任明确，效率较高。 缺点：领导者力不从心。 适用范围：小型企业。 特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。 优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。 缺点：部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突