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小议建筑工程阶段性施工成本控制 　　摘要：改革开放以来，特别是进入到了新世纪之后，建筑工程行业的竞争变得愈发激烈，为了应对这种激烈竞争带来的压力，企业就必须在这样的大环境之下，找到适合企业自身的发展道路。而降低企业在施工阶段的成本，是企业盈利的最佳措施。基于此，笔者根据多年从事施工企业建筑管理方面的经验，以及一些理论知识，将施工过程从投标到竣工验收各个阶段进行成本控制分析，并且提出一些有关控制成本的对策，希望能够在今后的一些工程中作为参考意见。 关键词：建筑施工；成本控制；招投标；竣工验收 中图分类号：TU7文献标识码： A 文章编号： 前言 在施工企业中，成本的控制与企业的利润是息息相关的。如果在保证工程质量的前提下，所耗费的成本越少，企业最后得到的利润也就越高。所以，在现代的建筑企业中，成本的控制是企业生存与发展的重中之重，也是企业实现自身价值与承担社会责任的关键所在。 一、成本控制的原则 （一）阶段性施工管理责任制 对于一项建筑工程，往往是很大规模的，这样的工程管理起来，完全从整体方面入手，则难度是相当大的，为了使工程能够顺利的进行管理，管理的意见能够有效的上行下达，国内以及国际的管理经验告诉我们，可以实行阶段性的管理负责制，也就是将一个大的项目或者是大的工程，分为若干个小的项目工程，在分项目的方面，做好指定的人员进行负责，设定相应的奖惩机制。对于工程中出现的问题以及应该负担的相应责任，必须落实到人，这样做就能够有效的使管理能够形成系统。 （二）奖惩机制与监管机制 没有规矩不成方圆，没有五音难正六律。施工工程的管理也是如此，必须有一整套的规章制度。这些规章制度的执行保证，除了平时对于员工的外在管理之外，还有一个重要的方面就是充分的调动员工的积极性，这种调动可以通过设立奖惩机制来实现。再有一方面，就是要公正公开的对员工进行奖惩，如果只有奖惩机制，而没有监督机制，那么这种奖惩机制非但不会对员工的积极性产生提升作用，相反还会打消员工原有的积极性。所以，必须在实行奖惩机制的同时，建立健全监督机制，只有这样，才能够使员工主动的去对企业的成本负责。 （三）落实人员管理 人员管理包括对于各个部门的人员进行管理，这里的人员管理不仅指的是一线的产业工人，还有管理人员之间的互相管理。要形成网络化的管理机制，在基层要以班组为单位，班组长对于班组的管理要全权负责，出现问题也要由班组长负一定的责任。这里需要注意的是，管理权利的下放，并不等于管理权利的散落，要注意管理的尺度一样，处罚和奖励的口径一样，并且使工程的进度与成本的消耗情况第一时间出现在管理者桌面上，这样才能够真正的做到对于成本的有效控制。 （四）阶段性成本管理 阶段性成本管理主要分为三个阶段，即事前、事中和事后的管理。事前管理成本的重要任务是将施工期间的所用材料以及人员的数量做出相对准确的统计，并且计算成本，在以后的成本计算中，将以此为模板进行管理控制；事中管理指的是在施工的过程中，根据事前制定的成本计划进行成本消耗的把控；事后成本管理是对成本的使用情况做以决算，这样有利于对事前的成本预算进行反思，不断的强化企业的成本管理能力。 （五）责任、权力、利益三者的关系 在施工中，各个部门既要接受成本使用的监督，又有控制成本的权力，同时还有节约成本的义务，虽然在前面我们提到过，一个工程要化整为零的进行管理，但是工程毕竟是整体性的，在一定的层面上，各个部门之间是存在着相对的、必要的联系的，所以，对于成本的控制，极不能够全面的集中管理，也不能够一盘散沙的放任自流。要通过责权利三者的关系，将施工中的各个部门联系在一起。 二、投标阶段的成本管控 投标阶段是一个企业能否获得工程的关键所在，对企业的重要程度不言而喻，如何做好投标阶段的工作是企业的重要任务，而投标阶段的成本管理也是企业成本管理中的一个重要部分。首先，建筑企业在标书的制作过程中，要仔细的研读招标相关文件，明确企业的优势以及企业中标的可能性分析。并且在提交图纸的时候，要注意哪些项目是可变项目，哪些是不可变项目，做到心中有数，以便能够及时的调整投标的方案。一般的招标最后都是以价格来取得胜利，所以，企业在计算成本的时候，要给出一个基础成本，一个标准成本和一个相对高的成本，这样做的目的是使企业既能够顺利的中标，又能够有一定的利润空间，还能够在行业内为企业树立良好的口碑。 三、施工阶段的成本管控 施工阶段是企业投入成本最大的阶段，占工程总成本的85%以上。所以，在此阶段的成本控制可操作性是很大的。我们从以下几个角度进行分析： （一）控制工期、现场签证 工程的工期控制是企业节约成本的最重要手段之一，因为工期如果拖得过长，一些场地费用