052麦肯锡-黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt

业绩管理流程 议 题 业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节 业绩管理程序的设计原则 描述 全面提高公司经营业绩 建立以为股东价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 议题 什么是业绩合同及业绩合同的目的 业绩合同是 业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标 业绩管理流程 程序一：业绩合同的制定 业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配 业绩合同制定流程中横向的职能分工 业绩合同制定流程中横向的职能分工（续） 议题 关键业绩指标(KPI)的定义和价值 关键业绩指标的描述 关键业绩指标类别 衡量公司价值的效益指标演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心 销售收入 企业规模 投资资本回报率是最综合的效益类指标 自由现金流量的定义 投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小 投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC) 以加权平均资本成本 折现的现金流量 (NPV) 营运类指标全面衡量公司创造价值的能力 组织类指标---360。问卷可帮助考核个人素质 管理能力 55% 关键业绩指标的选择原则 选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素 有效的关键业绩指标的基本特征 关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分 经营成果 关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性 强调效益 关键业绩指标权重设定的具体政策 考核类别 管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层不同而不同 关键业绩指标的目标值 目标值确定原则 关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成 业绩合同是高层管理的有力工具 业绩合同(样板) 职能部门考核评分标准参考表?财务部总经理 议题 程序二：业绩合同完成情况的定期跟踪 主要工作 业绩管理跟踪体系的必备要素 高效的信息管理是业绩体系的重要支持条件 建立内部业绩信息采集系统 动态的业绩信息分析与反馈 计算机技术的应用 管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源 同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础 月度业绩报表和程序 损益表 通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现 季度/年度业绩考核会–会议规则 在考核会中，总裁/总经理牵头对业绩进行质询 目标完成得如何？ (针对主要关键业绩指标) 经营业绩审核会的实施流程 人事部在业绩考核程序中的职责 是 依据考核办法组织业绩考核程序中各项工作的开展和按时完成 计算被考核人的业绩合同综合得分和预定应得浮动薪酬量 发现被考核人合同各项目得分中的异常现象并及时向上层领导反映 议题 与业绩挂钩的激励 年终业绩考核 将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值 关键业绩指标(KPI) 投资资本回报率 自由现金流 … … 如何计算业绩合同的分数及确定奖金及股权数值 业绩合同综合分值决定基本工资的增幅 原则 基本工资的变动范围在该职等工资的70-130% 根据两个因素决定基本工资加薪幅度： 上年度业绩合同完成分值 员工所在职等基本工资上限 业绩越好，基本工资增幅越高 标准达到上限将不再加薪 业绩合同综合分值决定奖金数额 业绩合同综合分值决定期权授予额 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 加薪 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 经营/预算计划的制订和质询均需以投资资本回报为目标，并且深入投资资本回报的各驱动因素，找出提高业绩的途径。 We will select key performance indicators for AsiaInfo based on KFS for software and services business 财务计划部门必须在每月提供及时的业绩报告报表和差距分析。 合同签订 提供建议 * 财务部门（不包括风控）例外 总裁 主管板块副总裁 及模块总经理 模块副总经理 （主管业务单元） 产品部管理人员 总部职能部门领导 模块职能部门经理* 业绩 合同 业绩 合同 业绩合同 业绩 合同 业绩 合同 业绩 合同 业务员 可选择作与不作 受约人姓名： 职位：财务部总经理 工作代码： 级别： 业务单位： 职能部门：财务部 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（1）： 职位：主管副总裁 发约人姓名（2）： 职位： 权重类别 效益类指标：20% 营运类指标：25% 组织