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责任感是最重要企业文化 　　越来越多的客户都坚定地相信：增强个人和组织的责任感，对提高经营成效和公司士气的影响很大。不幸的是，在很多公司只有当问题发生时，人们才开始意识到责任感。 真正的责任感是通过一个经过验证的、循序渐进的过程，来使事情朝着正确的方向发展。它既不是一种选择，也不是一种时尚，而是在当今复杂且瞬息万变的商业环境下的一项基本要求。塑造一种人人都对彼此负责、人人都对公司负责的企业文化，是成功进行企业变革的中心步骤。有了责任感，公司中任何层次的员工都会各司其职，为变革创造条件，同时他们也将展示出主人翁精神，为自己也为公司取得真正的进步。 摒弃“波将金视察”现象 有一个知名的零售品牌，在此我们称之为“劳伦·史密斯”（Lauren Smith），简称为LS，它的领导者不断地实现业绩指标。公司的所有者非常明确地表示，高级管理人员应该负责解决问题，取得成效；如果他们不能解决问题，他们就没有尽到责任。 为了向公司的所有者交出一份满意的答卷，企业文化中会演化出一种习惯性的做法，并发展出所谓的“波将金视察”现象。这一现象是指本来并不存在的虚假繁荣。 就LS公司而言，在管理人员为了确保LS的产品已经在商场得到有利展示而进行视察时，他们都会挑选和机场成一条直线、彼此相邻的商场，尽量减少对提前计划好的、快速且平安无事的行程产生障碍。 每到一个原计划要视察的商场之前，管理人员都会对该商场发出提前警告，地区的销售助理就会匆匆忙忙地建立起“令人称道”的商品展示，制造出一种该商场在用原计划促销品牌的表象，然而，这些展示在商场视察结束之后的几个小时内，往往就会被撤下。除此之外，销售助理还被告知视察期间不要提出任何棘手的难题，因为管理人员不是来解决问题的，而是来确认一切都在按计划进行。 在北美销售会址50英里以内的每个商场，LS公司的销售助理都在进行这种骗局，他们为从全国各地飞来的人们提供免费商品，以促使这一骗局得以顺利进行。一切都进展得非常顺利，但是公司在免费商品上就花费了约40万美元。在呈现给高级管理人员的商场视察报告里，那些完美的分数，就是这一骗局的唯一结果。在高层看来，人们正在解决问题，商场的品牌展示也在按计划进行。 出于好奇，最近，我问一名在LS工作了长达35年的销售助理，是否仍旧在为“波将金视察”搭建商品展台。“当然。”他大笑道。你可能会问，这情形是如何年复一年地进行下去的呢？高层管理人员中难道没有人想知道为什么在检查中一个地区的20家商场都能得到完美的分数？显然没有。“波将金视察”已经变成了企业文化的一部分。这种不负责任的低效率工作，对企业来说将带来致命的伤害。 负责任的员工文化 员工要认可一个事实：他们是也必须是解决方案的一部分。这种认可奠定了责任感文化的基础，使人们自觉地以能够实现目标成效的方式，负责任地思考和行动。 有经验的领导者懂得，改变企业文化可能意味着改变全局，它能让你比对手更快速地成长，战胜糟糕的经济形势，彻底改变企业的价值取向，并获得其他富有竞争力的成果。 阿拉里斯医疗系统公司的故事证明了这一观点。这家公司是世界顶尖的医疗器械公司之一，它生产并销售这一行业内最知名的产品。但当CEO戴夫·施洛特贝克接手时，却在华尔街却背负着“想法绝妙、但难以付诸行动”的名声。 一天午餐时间，戴夫·施洛特贝克和一位市场部经理谈论起公司的困境。他们边走边谈，话题逐渐从公司绩效转向那些不管公司境况如何都能发挥作用的员工。戴夫突然领悟到：如果阿拉里斯医疗系统公司没有这些人才，情况将会多么可怕，而如果每个员工都是负责任的，公司将会多么成功。 他开始思考他们是否可以逆转公司所陷入这个危险的漩涡。仔细考虑和市场部经理的谈话后，他得出了一个必然的结论：为了提高绩效，阿拉里斯医疗系统公司需要一种新的文化，一种能够持续产生负责任的员工的文化。 最终戴夫做了一个明智的决定：停止一切向财务业绩看齐的做法。戴夫开始将公司定位为：一个富有革新精神的企业，以及能够提升病人的安全度、防止医疗事故的产品。最终，顾客更愿意首选阿拉里斯生产的产品，因为阿拉里斯已经把它的品牌打造为能够确保病人安全的黄金标准。 这种转变深刻地影响着整个行业，从而扭转了全局。在短短三年时间里，公司的股票价格从每股31美分上涨到每股22.35美元，年收入增长率高达15%，此后，阿拉里斯被位列全球财富20强的美国卡地纳健康集团收购，并最终成为卡地纳健康集团的核心。 目标一致 任何认真考虑加快文化变革的企业，若能围绕关键的目标成效达成一致，都将获得类似的益处。由于关键的目标成效驱动着公司的行为、能量和努力，你不能仅仅假定围绕这些成效员工们会自动协调一致，你必须在全公司范围内有目的地创建，