专家组-高层次人才管理和创新实践.docVIP

专家组:高层次人才管理和创新实践 　　葛洲坝集团水泥有限公司系中国葛洲坝集团股份有限公司全资子公司，其前身为始建于1971年、配套葛洲坝水利枢纽工程而兴建的中国葛洲坝集团股份有限公司水泥厂，现下属14家子分公司，企业资产总额80亿元，年水泥产能2100万吨，员工总数4000余人，跻身全国大型水泥集团行业。 专家组的主要内涵 2011年，水泥行业千亿利润带来的热度似乎还未完全消退，寒潮却已骤然来袭。进入2012年，淡季萧条，旺季不旺，水泥行业急速降温。2012年一季度水泥行业投资增速下滑，产量增速下滑，价格下滑，利润下滑……葛洲坝集团水泥有限公司新一届领导集体上任伊始即果断提出把降本增效作为全年工作重点，建立起全过程、全要素、全员参与的成本控制体系。为合理配置和有效开发人才资源，建设一支专业素质高、业务技术精、创新能力强、国际化水平高，且规模适当、结构合理的专业技术专家队伍，遵照“解决关键问题，发挥突出作用，干部群众认可”的标准，“动态设置，滚动调整”的原则，公司根据自身短板，先行设置了五个专家组。分别是：地矿专家组、回转窑系统专家组、机电设备专家组、水泥粉磨及质量管理专家组、财务管理专家组。专家组成员由公司在这五个方面的高层次人才组成。每个专家组设组长1名，副组长2名，技术专家1-3名，技能专家1-3名。 专家组是多专业、跨部门的生产经营专业技术服务组织，采用矩阵式团队管理模式，解决生产经营过程中遇到的突出问题。公司以专家组管理与建设为纽带，充分发挥高层次人才的技术与管理专长，为企业生产经营提供指导、服务，找准成本管控的突破口，及时提出合理的措施和建议，提升企业运行质量。通过专家组的建立与管理，构建了企业高层次人才管理的新模式： （1）构建了矩阵式团队管理模式，树立了“以人为本、尊重人才”的管理理念。通过开展与先进企业的对标活动，找出公司的管理短板，构建了以专家组为载体的矩阵式团队管理模式，充分发挥专家组的专业优势，贯彻尊重知识、尊重人才和尊重创造的人才观，不断提高企业的应对能力、决策能力、驾驭能力和创新能力。 （2）不断健全完善公司选拔机制及晋升渠道。通过专家组的建设在公司内部形成了竞争择优的人才选拔机制、高层次人才成长的动力机制和高层次人才合理平等的职业生涯发展梯级。 （3）构建了高层次人才的绩效管理机制。以公司与专家组成员签订《年度目标业绩责任书》的方式为载体，运用KPI评价与行为评价相结合的评价方法，形成了结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的绩效管理机制。 （4）构建了高层次人才激励与约束机制。对高层次人才实行短期激励与中长期激励相结合，物质激励和非物质激励相结合的办法，建立了一套以章程约束、合同约束、法律约束为主的约束机制。 （5）搭建了高层次人才的管理平台。专家组成为公司吸纳、培养高层次人才的重要基地，为集聚人才搭建了有效平台，增强了人才的吸引力和承载力。 目前企业高层次人才管理中存在的问题 管理理念陈旧、管理方式粗放 我国企业对高层次人才的管理理念较为陈旧，管理方法较为粗放。不同程度存在着“论资排辈、重学历资历轻能力业绩”的旧传统，“重物轻人、重使用轻研发”的旧观念，“重行政、轻市场”的旧风气，“重管才、轻理才”的旧习惯，“求全责备”的用人标准以及终身制等过时的观念。 选拔机制不健全、晋升渠道狭窄 企业内部公平的用人环境尚未真正形成，遴选人才的视野较为狭窄，选拔方式较为单一，对高层次人才的使用未能很好地坚持公开、公平、公正、优胜劣汰、竞争择优、能上能下的原则，未能迅速向市场配置转变，浪费和埋没了潜在的高层次人才。职业发展通道狭窄，管理人才、技术人才和专业技能人才职业发展梯级设计不平等、不合理。高层次管理人才、技术人才和专业技能人才常常无法在地位或薪酬方面得到同等认可。 薪酬体系不合理、缺乏激励性 平均主义倾向严重，收入分配差距太小，企业高层次人才的报酬水平与其能力、贡献、所创造经济社会效益以及所承担的责任和风险明显不对称，不能体现绩效优先的人才收入分配原则。同时，激励的方式比较单一，缺乏形式多样、自主灵活的分配激励形式。 绩效管理不科学、评价机制不完善 在企业高层次人才的考核评价上，评价指标的设计很多翻版过去党政干部考核指标，即简单注重德、能、勤、绩四个方面。对所有人均采取相同的绩效评价指标，绩效考核缺乏针对性。由于科学化、标准化的绩效评价标准的缺失，企业在高层次人才使用过程中缺乏必要的反馈机制，对于不同岗位的工作，不知道谁能够胜任，高层次人才个人的创造性价值得不到真正的体现。企业无法对高层次人才实施有效的激励，更无法知道谁更适合企业未来的发展，以及如何通过更有针对性的培养和锻炼促使其成长和发展。